صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق چابکی سازمانی

مبانی نظری و پیشینه تحقیق چابکی سازمانی (docx) 35 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 35 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

-523875-680720عنوان پایاننامهبررسی رابطه بین عوامل موثر سازمانی با چابکی سازمانی(مدیریت سرمایه های فکری، هوش سازمانی، هوش هیجانی)00عنوان پایاننامهبررسی رابطه بین عوامل موثر سازمانی با چابکی سازمانی(مدیریت سرمایه های فکری، هوش سازمانی، هوش هیجانی) -170955486888 چکیده: چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری می باشد. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد در دنیای کنونی که تغییرات به سرعت صورت می گیرد. بر این اساس، با وجود اینکه چابکی نقش و اهمیت خاصی در سازمان ها دارد، تا کنون تحقیقات و پژوهش های وسیعی در این زمینه صورت نگرفته است. لذا مسأله اساسی در این تحقیق بررسی رابطه بعضی از متغیرهای سازمانی با چابکی سازمان میباشد. با توجه به این مهم، محقق تصمیم گرفته رابطه بین برخی از متغیرهای سازمانی- مانند هوش هیجانی ، هوش سازمانی و مدیریت سرمایه های فکری را به عنوان متغیرهای پیش بین در متغییر ملاک( چابکی سازمانی) در یک قاب بنام "بررسی رابطه بین عوامل موثر سازمانی با چابکی سازمانی" بررسی نماید. تحقیق حاضر از نوع توصیفی همبستگی میباشد. جامعه آماری کلیه کارشناسان و مدیران شرکت مدیریت تولید برق استان آذربایجان شرقی میباشد که بالغ بر 210 نفر بودند. از این تعداد با استفاده روش نمونه گیری تصادفیطبقهای متناسب با حجم، تعداد 136 نفر انتخاب شدند و پرسشنامه های چابکی سازمانی، هوش هیجانی، هوش سازمانی و مدیریت سرمایههای فکری برای بررسی ارتباط 18 فرضیه حاصل از متغیرها با چابکی سازمانی، در اختیار آنها قرار گرفت. دادهها گردآوری شد و با استفاده از روشهای آماری پیرسون، اسپیرمن و رگرسیون چندگانه مشاهده گردید که بین ابعاد این متغیرها با چابکی سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد. همچنین مشاهده گردید خودمديريتي با مقدار بتا (326/0)، كاربرد دانش با مقدار بتا (282/0)، اتحاد و توافق با مقدار بتا (268/0) و سرمايه‌ي رابطه‌اي با مقدار بتا (229/0) اثر مثبت بیشتری در مقایسه با ساير متغيرها در پیشگویی متغیر چابكي سازماني دارند. فهرست عناوین TOC \o "1-3" \h \z \u PAGEREF _Toc535833497 \h ii2-1- مقدمه PAGEREF _Toc535833498 \h 132-2- پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc535833499 \h 13شکل 2-1: مدل چابکی سازمانی کارکنان و مدیران شرکت مدیریت تولید برق استان آذربایجان شرق PAGEREF _Toc535833500 \h 142-2- 1- چابکی سازمانی PAGEREF _Toc535833501 \h 152-2-2- دیدگاه صاحب نظران به چابکی سازمان PAGEREF _Toc535833502 \h 162-2-2-1- دیدگاه و چارچوب پروژه NGM PAGEREF _Toc535833503 \h 162-2-2-2- اصول چابکی از دیدگاه گلدمن، نایجل و پریس PAGEREF _Toc535833504 \h 172-2-2-3-سنجش چابکی از نظر ریک داو PAGEREF _Toc535833505 \h 182-2-2-4- مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ PAGEREF _Toc535833506 \h 192-2-2-5- طراحی سازمان چابک از نظر آمبروس و موریلا PAGEREF _Toc535833507 \h 202-2-2-6- ارزیابی چابکی از نظر لائو و زئین PAGEREF _Toc535833508 \h 212-2-2-7-چابکی سازمانی از نظر تورنگ لین و همکاران PAGEREF _Toc535833509 \h 222-2-2-8- ارزیابی چابکی از نظر هیلگرزبرگ و همکاران PAGEREF _Toc535833510 \h 232-2-2-9- ارزیابی چابکی از نظر کومار و موتوانی PAGEREF _Toc535833511 \h 232-2-2-10- مولفه های چابکی از نظر یوسف، سرحدی و گوناسکاران PAGEREF _Toc535833512 \h 242-2-2-11- دیدگاه رامش و دیویدسون در مورد تولید چابک(2007) PAGEREF _Toc535833513 \h 262-5 پژوهش‌های در حوزه چابکی PAGEREF _Toc535833514 \h 27 15906759525فصل دوم :ادبیات و پیشینه تحقیق00فصل دوم :ادبیات و پیشینه تحقیق771525419100000 2-1- مقدمه در این فصل، مفاهیم و پیشینه پژوهشی متغیرهای چابکی سازمانی، هوش هیجانی، هوش سازمانی و مدیریت سرمایه های فکری بررسی قرار گرفته است. در ابتدا بحث چابکی و اهمیت آن، همچنین هوش هیجانی و حیطه های آن بررسی شده و پیشینه پژوهشی این سازه از دیدگاه صاحب نظران مختلف بیان گردیده است و سپس به تفضیل متغیرهای هوش سازمانی مدیریت سرمایه های فکری و پیشینه پژوهشی هر یک از آنها را از دیدگاه پژوهشگران مختلف شرح داده ایم. 2-2- پیشینه تحقیق تحقیق حاضر یکی از معدود پژوهش هایی است که با طراحی یک مدل برای چابکی سازمانی می کوشد تا استفاده از مفهوم چابکی را در سازمان ها هموار سازد. در این پژوهش مدل زیر مطرح شده که تحقیق به دنبال بررسی میزان صحت و سقم آن می باشد. این مدل در نگاره زیر ارائه شده است. در این مدل عوامل سازمانی به عنوان متغیرهای پیش بین و چابکی سازمانی به عنوان متغیر ملاک مطرح شده اند. در ادامه این قسمت به بررسی تعاریف متغیرها از نظر صاحب نظران مختلف پرداخته میشود. -407035-112395مدیریت سرمایه های فکریهوش سازمانیهوش هیجانیچابکی سازمانیچشمانداز استراتژیکروحیهکاربرد دانشاتحاد در توافقفشار عملکرد مدیریتمیل به تغییرسرنوشت مشترکسرمایه رابطه ایسرمایه انسانیسرمایه ساختاریهمدلیمهارت های اجتماعیخودانگیزیخودکنترلیخودآگاهی00مدیریت سرمایه های فکریهوش سازمانیهوش هیجانیچابکی سازمانیچشمانداز استراتژیکروحیهکاربرد دانشاتحاد در توافقفشار عملکرد مدیریتمیل به تغییرسرنوشت مشترکسرمایه رابطه ایسرمایه انسانیسرمایه ساختاریهمدلیمهارت های اجتماعیخودانگیزیخودکنترلیخودآگاهی شکل 2-1: مدل چابکی سازمانی کارکنان و مدیران شرکت مدیریت تولید برق استان آذربایجان شرق 2-2- 1- چابکی سازمانی واژهی چابکی در لغات، به معنای حرکت سریع، چالاک، فعال، و توانایی حرکت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر سریع و با یک روش هوشمندانه به کار گرفته شده است (43). اما در فضای کنونی، چابکی به معنای واکنش اثر بخش به محیط متغیر و غیر قابل پیش بینی و استفاده از آن تغییرات به عنوان فرصتهایی برای پیشرفت سازمانی است. هر چند، ریشه چابکی ناشی از تولید چابک بوده و تولید چابک مفهومی است که سالهای اخیر عمومیت یافته و بعنوان راهبرد موفق توسط تولید کنندگانی که خود را برای افزایش قابل ملاحظه عملکرد آماده می کنند، پذیرفته شده است(6). به زعم شریفی و ژانگ،(1999) چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری می باشد(63). چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. ماسلل(2001) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییرات پیوسته و غیر قابل پیش بینی تعریف می کند(49). سازمانها از این جهت نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آنها اجتناب کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت های رقابتی در محیط بازار قلمداد کنند. پیتر هیلو میگوید چابکی یک شرکت عبارت است از توانایی و قابلیت انجام عملیات سودآور در محیط رقابتی سرشار از فرصتهای مستمر، غیر قابل پیش بینی و متغییر(6). سازمان چابک یک کسب و کار با سرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیره منتظره و پیش بینی نشده، فرصتهای بازار و نیازمندی های مشتری را دارد (6). به‌عبارتی می‌توان گفت که: رویکردها و راه‌حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود برای رویارویی با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی را از دست داده‌اند؛ یا بهتر است با رویکردها و دیدگاههای جدیدی جایگزین شوند. از این‌رو، یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی است. در واقع، چابکی، به عنوان پارادایم جدیدی برای مهندسی سازمانها و بنگاههای رقابتی است. از یک طرف، نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش ضریب تغییر در محیطی است که بنگاهها و سازمانها را وادار به پاسخ متفکرانه و معقولانه به تغییرات می کند (5). 2-2-2- دیدگاه صاحب نظران به چابکی سازمان محیط قرن بیست ویکم با شمار زیادی از تغییرات غیر قابل پیش بینی توصیف می شود و همین امر، سازمانها را به سمت چابکی در محیط متغییر کسب و کار سوق می دهد. موسساتی که توانایی تغییر داشته و سریعاً با شرایط در حال تغییر تطابق و سازگاری بیابند، به عنوان موسسات چابک تلقی شده و چابکی برای آنها یک راهبرد مطلق و یا برتر قلمداد می گردد. 2-2-2-1- دیدگاه و چارچوب پروژه NGM هدف از پروژه نسل آینده تولید (NGM) که در سال 1995 آغاز به کار کرد، تهیه دستورالعملی برای شرکتهای تولیدی ایالات متحده به منظور واکنش سریع به تغییرات فناوری و افزایش رقابت پذیری جهانی بود. فرایند NGM را می توان راهی برای تدوین یک راهبرد جدید برای شرکتهای تولیدی ( با ترکیب تئوری های رقابتی مایکل پورتر و بر اساس تئوری منبع گرا که متمرکز بر شایستگی های محوری بود) دانست. فرآیند NGM دارای اقدامات و پیشنهاداتی برای تک تک شرکتها و سازمانها می باشد که چارچوب آن در نمودار زیر نشان داده شده است. بر اساس این مدل ، محرکهای جهانی عامل تعیین فشارها و چالشها بوده و محیط رقابتی شرکتها را شکل داده و بدین منظور توسط NGM شناسایی می شوند، محرکهایی از قبیل: دسترسی آزادانه و رایگان به اطلاعات، فناوری های دارای تغییر سریع، وجود تغییرات فناورانه سریع، وجود بازارهای جهانی، رقابت جهانی در زمینه ی حقوق و دستمزدها و شرایط استخدام، مسئولیت زیست محیطی، و افزایش انتظارات مشتری از کیفیت و میزان خدمات و محصولات (6). 473075135890با ارزیابی محیط و NGM پروژه ی کار و تهیه واکنشهای پاسخ گویی، چهارچوب کاملی را برای موفقیت آتی شرکتهای تولیدی ارائه می دهد.تعیین محرکهای جهانیقابلیتهای NGMعوامل تعیین کننده ی NGMتعیین موانع دستیابی به قابلیتهابرنامه ی اقدام و توصیات00با ارزیابی محیط و NGM پروژه ی کار و تهیه واکنشهای پاسخ گویی، چهارچوب کاملی را برای موفقیت آتی شرکتهای تولیدی ارائه می دهد.تعیین محرکهای جهانیقابلیتهای NGMعوامل تعیین کننده ی NGMتعیین موانع دستیابی به قابلیتهابرنامه ی اقدام و توصیات 1894840219710شکل2-2 : چارچوب پروژ ی NGM00شکل2-2 : چارچوب پروژ ی NGM 2-2-2-2- اصول چابکی از دیدگاه گلدمن، نایجل و پریس به زعم گلدمن و نایجل (1993) چابکی به معنای استفاده ترکیبی از فناوری ها و رویه های پیشرفته و شناخته شده تولیدی است. به عبارتی، چابکی با تولید ناب، مدیریت کیفیت جامع، برنامه ریزی نیازمندی های مواد، مهندسی مجدد فرایندها ، و توانمند سازی کارکنان سازگاری و انطباق دو سویه ای دارد. آنها معتقدند تولید چابک دامنه ی کاملی از فناوری های تولید منعطف را با درسهای آموخته شده از رویکردهای مدیریت کیفیت جامع، تولید بهنگام، و تولید ناب همسو و همردیف می کند. (6). گلدمن (1994) چابکی را در سه واژه ی واکنش استراتژیک، تغییرات فراگیر و سیستم برجسته و غالب خلاصه می کند. گلدمن و همکارانش (1995) در کتاب « رقبای چابک و سازمان مجازی» پیشنهاد می کنند که چابکی چهار اصل بهم پیوسته را در بر می گیرد که عبارتند از انتقال ارزش به مشتریان، مهارت یافتن در زمینه تغییر و عدم اطمینان، تشریک مساعی در جهت افزایش رقابت پذیری و ایجاد سازمان مجازی (6). 2-2-2-3-سنجش چابکی از نظر ریک داو یکی از بنیانگذاران و صاحبنظران مهم نهضت چابکی که در کتاب خود « زبان، ساختار و فرهنگ موسسه چابک: پاسخ گویی است» در تعریف از چابکی، مفاهیم مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده موضوعات تازه ای در عرصه کسب و کار نیستند و از گذشته سازمانها با این رویکردها تا حدودی سروکار داشته اند. امّا مسئله ای که اکنون بیشتر از گذشته نمود پیدا می کند، درک و شناخت درست و دقیق این رویکردها و توازن میان آنها است. ریک داو بر طبق مدل خود دو مولفه اصلی چابکی را مدیریت دانش ومهارت در تغییر می داند. در مولفه مهارت تغییر ، سازمان به دنبال اجرای تغییرات سریع، با کمترین هزینه، انعطاف پذیر و پیش بینی شده می باشد تا در ازای این کارها، در زمینه تغییر و کنترل آن به مرز شایستگی برسد.(5). 2-2-2-4- مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ شریفی و ژانگ (1999) چابکی را این گونه تعریف می کنند: توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیر منتظره برای مقابله با تهدیدات بی سابقه‌ی محیط کاری، و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتها. شریفی و ژانگ یک مدل مفهومی که شامل سه قسمت عمده بود ارائه کردند: اول، محرک های چابکی که تغییرات موجود در محیط کسب و کار هستند. این محرک ها شرکت را به بازبینی مجدد راهبرد و اصلاح یا تعدیل آن تحریک خواهند کرد تا در آن صورت، چابک شدن به طور جدی مدنظر همگان قرار گیرد. قابلیت های چابکی دومین قسمت از این مدل است که سرفصل های اساسی توانایی های لازم برای واکنش به تغییرات را مجسم می سازند و در پایان مدل، توانمندسازهای چابکی قرار دارند که به عنوان ابزارهای دستیابی به قابلیت های چابکی عمل می کنند؛ البته می توان این توانمندسازها را در چهار عرصه مهم از محیط تولیدی و خدماتی یافت: سازمان، کارکنان، فناوری و نوآوری. 2085975100965قابلیت چابکی00قابلیت چابکی596265130175محرک های چابکی00محرک های چابکی3805555153670فراهم کننده های چابکی00فراهم کننده های چابکی154749540132000154749523971250015982951068070001991995993775پاسخگویی00پاسخگویی19919951417320شایستگی00شایستگی19919951831340انعطاف پذیری00انعطاف پذیری19919952265680سرعت00سرعت321246510763250032124652010410003245485362585003664585969645اقداماتروش هاابزار ها00اقداماتروش هاابزار ها40773351567180004070985770255004730751557655تصمیم استراتژیک برای چابک شدن00تصمیم استراتژیک برای چابک شدن4584702327910استراتزی چابکی00استراتزی چابکی86868013677900086868021329650015982951736725002361565939800086868011747500196596030099000473075-1905نیاز به چابک شدن00نیاز به چابک شدن3664585144145سازمانتکنولوژینیروی انسانینوآوری00سازمانتکنولوژینیروی انسانینوآوری شکل 2-3 : مدل مفهومی دستیابی به چابکی (شریفی و ژانگ، 2001) 2-2-2-5- طراحی سازمان چابک از نظر آمبروس و موریلا کریستوفر آمبروس و دیان موریلا (2004) در یک کار پژوهشی، طراحی سازمان چابک را کمک به موازنه‌ی میان نظم و تغییر در محیط کسب و کار می دانند، زیرا این سازمان به مدیران و مقامات سازمانی اجازه می دهد تا گزینه های انتخاب بیشتری داشته، بهتر به تقاضاهای متغیر واکنش نشان داده، خدمات جدیدی را عرضه کرده، انتظارات مشتریان را مرتفع ساخته و نوعی مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان بیاورند. این دو محقق اصول کلی طراحی سازمان چابک را مشتمل بر این موارد می دانند: راهبرد منبع یابی: مجموعه تصمیماتی که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می پردازد، به این مؤلفه اشاره دارند. سازمان ها ابتدا به تشخیص خدماتی که باید در سازمان انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذار خواهند کرد. مدیریت منابع: این مؤلفه در به کارگیری افراد، مهارت ها و شایستگی ها در جای مناسب خود نقش مؤثری داشته و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد. شایستگی ها: هر آنچه که باعث تشخیص بهترین عملکردهای سازمانی شود، اصطلاحاً شایستگی نامیده می شود. در گذشته، سازمان های اطلاعاتی سنتی بر مهارت های تکنیکی تکیه داشته اند ولی با حرکت به سمت چابکی باید به شایستگی ها توجه زیادی معطوف گردد. رهبری: در سازمان های چابک رهبری کم تر بر روی کنترل دستوری و دیکتاتور مآبانه متمرکز است و بیشتر بر روی آماده سازی، هدایت، اثرگذاری، تفویض اختیار و متقاعد سازی تمرکز دارد. فرایند محوری: در اینجا، تأکید بر روی چگونگی انجام کار توسط سازمان است. بطور کلی، تمامی فرایندها دارای چهار خصیصه‌ی کلیدی می باشند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری، تکرار پذیر، و سازگار. ساختار بندی: یک سازمان چابک دارای ساختار قابل انعطاف و غیر متمرکز است. آمادگی برای تغییر: این مؤلفه سازمان ها را موفق به کسب فرصت ها (یعنی همان چابکی کسب و کار) و رهایی از دشواری ها (همان جهش سازمانی) می کند (6). 2-2-2-6- ارزیابی چابکی از نظر لائو و زئین در ارزشیابی چابکی یک مؤسسه، لائو هفت عامل چابکی سازمانی را به کار گرفت: غنی سازی مشتریان، پاسخگویی، ساختار پویا، کار تیمی و مشارکت، سازماندهی برای ایجاد مزیت رقابتی، اهرم سازی رابطه و تأثیر افراد و اطلاعات، و محتوای اطلاعاتی محصول (53). زئین و دیگران (2004) بر اساس عوامل بالا، چارچوبی چهار عامله را با توجه به مدل گلدمن و همکاران در مورد ارزیابی چابکی سازمان ها، متشکل از غنی سازی مشتریان، سازماندهی برای ایجاد مزیت رقابتی، همراستایی افراد و اطلاعات، و پاسخ گویی ارائه نمودند. عوامل "پاسخ گویی و ساختار پویا" در مدل او به مهارت در تغییر و عدم اطمینان دلالت می کردند. کار تیمی و مشارکت به سازماندهی در جهت ایجاد مزایای رقابتی مرتبط بوده و محتوای اطلاعاتی محصول نیز به اهرم سازی تأثیر افراد بر اطلاعات اشاره دارد(72). 2-2-2-7-چابکی سازمانی از نظر تورنگ لین و همکاران هدف یک سازمان چابک، عبارت است از تأمین نیازهای مشتریان و کارکنان. چنین سازمانی اساساً مجموعه ای از قابلیتها را برای انجام واکنش هایی متناسب با تغیییرات محیط کسب و کار در اختیار دارد. تورنگ لین و همکاران (2005) بر مبنای مرور ادبیات جامع، یک مدل مفهومی را برای سازمان چابک ارائه کرده اند. در این مدل، مهم ترین عامل محرک چابکی تغییر است و می توان این تغییر را عمدتاً در نیازهای مشتری، ملاک های رقابتی، بازار، فناوری و مؤلفه های اجتماعی مشاهده کرد. از طرفی، سازمان چابک برای مقابله و رویارویی با این تغییرات، به مجموعه ای از قابلیت ها نیاز دارد که انعطاف پذیری، شایستگی، پاسخگویی و سرعت از آن جمله اند(67). همچنین لازمه نیل به چابکی سازمان بازبینی و اصلاح راهبردها، واکنش نسبت به فناوری ها، و امکانات کاری است و در این راستا به توانمندسازهای متنوعی نیاز است تا به کمک آنها، به محیط و الزمات متغیر آن واکنش نشان داده شود. 342900-635هدف سازمان چابک:غنی سازی و ارضای مشتریان بر حسبهزینه زمانثبات محدوده یا دامنه نیازمندی های مشتریملاک های رقابتیبازارفناوریمؤلفه های اجتماعیرقابت ناپایدار در محیط کسب و کار (محرک های چابکی)قابلیت های چابکی پاسخگوییشایستگیانعطاف پذیریسرعتارکان و توانمند سازهای چابکیروابط و تعاملات مشارکتی و همیارانه(راهبرد)مهارت در زمینه‌ی تغییر و عدم اطمینان (کنترل)تأثیر افراد و اهرم سازی فناوری اطلاعات (پایه و اساس)00هدف سازمان چابک:غنی سازی و ارضای مشتریان بر حسبهزینه زمانثبات محدوده یا دامنه نیازمندی های مشتریملاک های رقابتیبازارفناوریمؤلفه های اجتماعیرقابت ناپایدار در محیط کسب و کار (محرک های چابکی)قابلیت های چابکی پاسخگوییشایستگیانعطاف پذیریسرعتارکان و توانمند سازهای چابکیروابط و تعاملات مشارکتی و همیارانه(راهبرد)مهارت در زمینه‌ی تغییر و عدم اطمینان (کنترل)تأثیر افراد و اهرم سازی فناوری اطلاعات (پایه و اساس) 19431008826500320040010731500 1188720227330شکل 2-4 : مدل یک سازمان چابک (تورنگ لین و همکاران، 2005)00شکل 2-4 : مدل یک سازمان چابک (تورنگ لین و همکاران، 2005) 2-2-2-8- ارزیابی چابکی از نظر هیلگرزبرگ و همکاران هیلگرزبرگ و همکارانش (2005) در مقاله ای برای کاربرد مفهوم چابکی در سازمان های خدماتی، مثل بانک ها و مؤسسات مالی، دو سئوال زیر را مورد توجه قرار دادند: چگونه می توان چابکی را تعریف کرد؟ چگونه می توان مهم ترین شاخص های چابکی را اندازه‌گیری نمود؟ به چه شکل، شکاف های میان سطح واقعی چابکی و چابکی مورد نیاز را اندازه‌گیری کنیم؟(42) 2-2-2-9- ارزیابی چابکی از نظر کومار و موتوانی کومار و موتوانی (1995) ادعا می کنند که چابکی به توانایی سازمان برای تسریع فعالیت ها بر اساس مسیر بحرانی اشاره داشته، و در نتیجه یک شاخص مستقیم از رقابت پذیری مبتنی بر زمان برای شرکت محسوب می شود(54). در تعیین اثربخشی سازمان در رقابت به موقع، آنهامعیاری را با عنوان شاخصه‌ی چابکی طراحی کردند. شاخصه‌ی چابکی فراهم کننده‌ی ارزش ترکیبی وضعیت راهبردی چابکی سازمان، بر مبنای یک معیار درصدی می باشد. شاخصه‌ی چابکی با ماتریسی انجام می شود که که هر ردیف i اُم از مؤلفه های چابکی (نظام جریان اطلاعات، فناوری، منابع انسانی، کیفیت و انعطاف پذیری) و هر ستون j اُم زمان موجود در مسیر بحرانی (طراحی محصول، مدل اولیه، تولید، و حمل و نقل) سازمان را نشان می دهد. البته باید برای هر ستون و هر ردیف وزن هایی را در نظر گرفت. از طریق یک ارزیابی تجربی، شرکت یا سازمان مورد بررسی بر اساس ابعاد گوناگونی با امتیازی از میان 1 تا 10 برای هر باکس Yij، جایگاهش را در مقابل رقبا ارزیابی می کند (البته هر Yij یک معیار ترتیبی از عامل iام در دورۀ jام می باشد). 2-2-2-10- مولفه های چابکی از نظر یوسف، سرحدی و گوناسکاران یوسف و همکاران (1999) در سایه‌ی ادبیات فراوان، تعریف زیر را برای چابکی بیان می کنند: استفاده‌ی موفق از مبانی رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری، کیفیت و سودآوری) بوسیله‌ی یکپارچه سازی منابع تجدید شدنی و بهترین کارکردها در یک محیط دارای دانش غنی، برای تأمین محصولات و خدمات مشترک در محیط بازاری متغیر "چابکی" نام دارد. این تعریف به دلایل زیر، متمایز از سایر تعاریفی است که برای چابکی پیشنهاد شده است(71): این تعریف، چابکی را بر اساس ورودی، خروجی و فرایند معرفی می نماید. لذا می توان گفت در این تعریف، نوعی نگاه و دیدگاه سیستمی وجود دارد. مبنای رقابتی تولید چابک بوضوح مشخص شده و عبارت است از سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری فعالانه، کیفیت و سودآوری. در این تعریف، برای چابکی سه سطح خاص فردی، سازمانی و میان سازمانی وجود دارد. گرچه که سطوح فردی و سازمانی قبلاً توسط گلدمن و همکارانش (1995) معرفی شده اند، اما یوسف و همکارانش در این تعریف، سطح میان سازمانی را به آن می افزایند. این تعریف متضمن چهار مفهوم کلیدی از چابکی است که مشتمل بر رقابت بر اساس شایستگی های کلیدی، تشکیل سازمان مجازی، قابلیت تجدید ساختار و دانش محوری است. یوسف و همکارانش در یک مدل اجرایی، روش دستیابی به چابکی سازمانی را بیان می کنند. بر طبق این مدل، هر سازمانی برای دستیابی به چابکی نیازمند شناسایی و پرورش شایستگی های محوری خود است. این شایستگی ها مشخص می کنند که سازمان از چه توانایی هایی در کالبد خود بهره می برد. سپس گلوگاه ها و موانع موجود بر سر راه پاسخگویی به تغییرات و به عبارتی آن عواملی که سازمان را از رسیدن به عملکرد دلخواه باز می دارد، شناسایی و بر مبنای ویژگی های چابکی، ساز و کارهایی برای مقابله با آنها طراحی می شود. این ساز و کارها باید در عین برطرف کردن موانع و گلوگاه های سازمان، عملکرد آن را بهبود بخشیده و جایگاه رقابتی سازمان را ارتقاء دهند. 2181225283210چابکی00چابکی 27813001079500 2181225250825مبانی رقابتی00مبانی رقابتی 278130029083000 4114800227330گلوگاه ها و موانع00گلوگاه ها و موانع2162175227330ویژگی های چابکی00ویژگی های چابکی228600246380شایستگی ها00شایستگی ها 340995010477500147637510541000 88328588900شکل2- 5 : روش کلی نیل به چابکی سازمانی (یوسف و همکاران، 1999)00شکل2- 5 : روش کلی نیل به چابکی سازمانی (یوسف و همکاران، 1999) 2-2-2-11- دیدگاه رامش و دیویدسون در مورد تولید چابک(2007) بر مبنای ملاک های بیست گانه چابکی، رامش و دیویدسون (2007) به این نتیجه رسیدند که تولید چابک تابعی از سیستم تولید انعطاف پذیر و سیستم تولید ناب است. آنها معتقدند تعاریف بی شمار تولید چابک در ادبیات نظری، حاکی از تفاوت میان آنها نیست، زیرا مبنای اصلی تمامی آنها این است که تولید چابک به معنای توانایی سازمان های تولیدی برای واکنش سریع نسبت به نیازمندی های بازار است. بنابراین تولید چابک از تغییرات بنیادین و ریشه ای در سیستم، فرهنگ و سبک های مدیریتی موجود در محیط های سنتی تولید استقبال می کند. آنها ملاک ها یا معیارهای بیست گانه‌ی تولید چابک را این گونه معرفی می کنند: ساختار سازمانی، تفویض اختیار، شرایط فیزیکی تولید، وضعیت کیفیت، وضعیت کارکنان، وضعیت بهره‌وری، چرخه‌ی عمر محصول، عمر محصول- خدمت، مشارکت کارکنان، ماهیت مدیریت، استقبال از پاسخ های مشتری، بهبود طراحی، متدولوژی تولید، برنامه ریزی تولید، مدیریت هزینه یا بهای تمام شده، مدیریت زمان، نوع اتوماسیون، فناوری اطلاعات، یکپارچگی، تغییر در فرایندهای فنی و اداری، و برون سپاری(57). 2-5 پژوهش‌های در حوزه چابکی 1- کریمی (1381) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان "ارائه یک متدولوژی جهت پیاده‌سازی چابکی در تولید" ابتدا تولید چابک و مفاهیم مرتبط با آن را که تاکنون مورد توجه محققین قرار گرفته، تشریح کرده و سپس یک چارچوب عملی جهت پیاده‌سازی مفهوم چابکی در سازمان پیشنهاد داده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر شاهنده و در دانشگاه صنعتی اصفهان انجام شده است. 2- خوش سیما (1381) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان "ارائه مدلی جهت اندازه‌گیری چابکی سازمان‌های تولیدی در صنعت الکترونیک ایران با استفاده از منطق فازی" ابتدا یک مدل جهت دستیابی به چابکی را مطرح و سپس یک متدولوژی مبتنی بر دانش برای اندازه‌گیری چابکی ارائه داده است. وی برای اندازه‌گیری چابکی از منطق فازی استفاده کرده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر جعفرنژاد و در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شده است. 3- زارعی (1384) در قالب رساله دکترا با عنوان "طراحی و تبیین مدلی برای تحلیل عوامل و تبدیل سازمان‌های فعلی به سازمان‌های چابک در صنایع الکترونیک و مخابرات کشور" نقش عوامل درون سازمانی را در چابک سازی سازمان بررسی کرده و در نهایت میزان تأثیرگذاری این عوامل بر یکدیگر و همچنین بر چابکی سازمان را بررسی و مدلی از چگونگی تعامل عوامل مورد مطالعه ارائه داده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر جعفرنژاد و در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شده است. 4- پورشهابی (1388) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان "بررسی چابکی سازمانی با استفاده از مدل ای تی کرنی و منطق فازی – مطالعه موردی اداره کل استاندارد و تحقیقات استان سیستان و بلوچستان" از ترکیب مدل ای تی کرنی و منطق فازی جهت بررسی چابکی سازمانی استفاده کرده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر نظر دهمرده و در دانشگاه آزاد اسلامی زاهدان انجام شده است. 5- نیک پور و سلاجقه (1389) در تحقیقی با عنوان ″بررسی رابطه بین چابکی سازمانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان‌های دولتی شهر کرمان″ به دنبال تعیین رابطه بین چابکی سازمانی و رضایت شغلی کارکنان بوده‌اند. ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق، پرسشنامه بوده و به منظور تجزیه و تحلیل داده‌ها از روش آمار توصیفی و استنباطی استفاده شده است. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که بین چابکی سازمانی و زیر متغیرهای آن یعنی پاسخگویی، شایستگی، انعطاف‌پذیری و سرعت در کار و رضایت شغلی رابطه ای معنا‌دار وجود دارد. 6- بنی هاشمی (1389) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان "ارزیابی چابکی سازمانی در بخش خصوصی صنعت سیمان" به بررسی چابکی سازمانی در کارخانه سیمان تأمین پرداخته است. نتایج این پژوهش نشان داد که این کارخانه از نظر چابکی سازمانی در وضعیت مناسبی قرار دارد. این تحقیق به راهنمایی دکتر نظر دهمرده و مشاوره دکتر شاهقلیان و در دانشگاه آزاد اسلامی زاهدان انجام شده است. 7- باقرزاده و همکاران (1389) در مقاله‌ای با عنوان "بررسی وضعیت قابلیت‌های چابکی در سازمان‌های دولتی، مطالعه موردی اداره کل پست مازندران" به دنبال این بودند تا با طراحی پرسشنامه، جمع آوری داده‌ها و تحلیل آنها با استفاده از نرم افزارهای آماری، چهار متغیر مستقل پاسخگویی، شایستگی، انعطاف پذیری و سرعت، که بیانگر قابلیت‌های چابکی در سازمان هستند، را مورد بررسی قرار دهند. نتایج این تحقیق حاکی از این بود که اداره کل پست مازندران دارای قابلیت‌های چابکی مطلوب نیست و بین وضع موجود و وضع مطلوب آن شکاف وجود دارد. 8- آذر و همکاران (1389) در مقاله‌ای با عنوان "طراحی مدل چابکی زنجیره تأمین؛ رویکرد مدل‌سازی ساختاری – تفسیری" با بررسی ادبیات موضوع و همچنین مصاحبه با خبرگان، 11 فاکتور اصلی موفقیت زنجیره تأمین چابک را مورد شناسایی قرار دادند. آنگاه این فاکتورها در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان زنجیره تأمین ذوب آهن قرار گرفت. نتایج بدست آمده با استفاده از تکنیک مدل‌سازی ساختاری – تفسیری، تجزیه و تحلیل و در نهایت ارتباط و توالی فاکتورها بدست آمد. ارتباطات بدست آمده نشان داد که توسعه مهارت‌های کارکنان، بکارگیری IT و برنامه ریزی متناسب اساس چابکی را در زنجیره تأمین تشکیل می‌دهند. 9- شاهین و لَله گانی (1390) در مقاله‌ای با عنوان ″بررسی مفهوم و کاربرد چابکی در بخش خدمات″ به بررسی اثر‌بخش بودن مفهوم چابکی در معاونت آموزشی دانشگاه اصفهان پرداخته اند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که بکار‌گیری اصول چابکی تأثیر معنی‌داری روی تنوع خدمات ارائه شده توسط سازمان به‌عنوان یکی از اهداف سازمان خدماتی چابک داشته است. همچنین شاخص انعطاف‌پذیری به‌عنوان مهم‌ترین عامل چابک‌سازی سازمان مورد نظر شناخته شد. 10- تیزرو و همکاران (1390) در مقاله‌ای با عنوان "ارائه مدل چابکی زنجیره تأمین، مورد مطالعه: شرکت سهامی ذوب آهن" به دنبال این بوده‌اند تا با طراحی یک مدل چابکی به مدیران سازمان در امر برنامه‌ریزی استراتژیک برای بهبود چابکی زنجیره تأمین کمک کنند. برای این منظور آنها 11 فاکتور را شناسایی و در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان زنجیره تأمین سازمان قرار دادند. با تحلیل عاملی داده‌های حاصل از پرسشنامه‌های جمع‌آوری شده، فاکتورهای شناسایی شده تأیید شدند و بر مبنای فرضیه‌های پژوهش و با استفاده از تحلیل مسیر، مدل چابکی زنجیره تأمین تهیه شد. 11- فتحیان و شیخ (1390) در مقاله‌ای با عنوان "بررسی تأثیر فناوری اطلاعات بر چابکی شرکت‌های کوچک و متوسط" با توجه به مدل‌های مفهومی چابکی، پرسشنامه‌ای طراحی و به‌منظور تعیین سطح چابکی شرکت‌ها، میان شرکت‌های کوچک و متوسط توزیع کردند. پس از دسته‌بندی شرکت‌ها در سه سطح چابک، نیمه چابک و غیر چابک، نقش فناوری اطلاعات بر چابکی با توجه به پرسشنامه ارسال شده برای مدیران شرکت‌ها مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفت. یافته‌های این تحقیق نشان داد که فناوری اطلاعات نقش مهمی را در چابک نمودن این شرکت‌ها ایفا نموده است. 12- مروتی شریف آبادی و همکاران (1391) در مقاله‌ای با عنوان "ارائه چارچوبی مفهومی برای ارزیابی و رتبه‌بندی سازمان‌ها با استفاده از تکنیک Interval Fuzzy Electre" تلاش کردند تا پرسشنامه‌ای بر‌اساس معیارها، زیر معیارها و مؤلفه‌های چابکی طراحی کرده و با استفاده از تکنیک FAI به سنجش میزان چابکی بخش‌های مختلف فولاد آلیاژی یزد بپردازند. سپس برای مقایسه و رتبه‌بندی واحدها از تکنیک اینتروال فازی الکتره استفاده شد. در نهایت، برای پیدا شدن موانع چابکی هر کدام از واحدها، یک ماتریس چهار بعدی پیشنهاد شد که از طریق آن نقاط ضعف و قوت آنها شناسایی و استراتژی‌های مناسب برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در بخش‌های مختلف ارائه شد. 13- سید حسینی و همکاران (1391) در مقاله‌ای با عنوان "شناسایی و رتبه بندی عوامل مؤثر بر شکل‌گیری قابلیت‌های چابکی سازمان (بررسی موردی شرکت‌های خودروساز تجاری)" پرسشنامه‌ای را طراحی و در بین تعدادی از خبرگان صنعت خودرو که با روش خوشه‌ای انتخاب شده بودند، توزیع کردند. تحلیل داده‌های بدست آمده از پرسشنامه نشان داد که قابلیت‌های چابکی سازمان و زنجیره تأمین درونی شرکت‌ها کمتر تحت تأثیر عوامل محیطی هستند و این عوامل بیشتر از تواناسازهای چابکی تأثیر می‌پذیرند و محرک‌های محیطی از طریق تواناسازهای چابکی، فرایندهای زنجیره تأمین و قابلیت‌های چابکی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. همچنین در این مطالعه، با استفاده از مدل دلتا، اثر عوامل محیطی بر اساس جایگاه استراتژیکی که سازمان در بازار برای خود ایجاد کرده، مورد تحلیل قرار گرفت و در نهایت هر یک از زیر مجموعه‌های ابعاد اصلی مدل با استفاده از روش دیماتل اولویت‌بندی شد. 14- یعقوبی و همکاران (1391) در مقاله‌ای با عنوان "مطالعه توانمندسازهای ساختاری چابکی سازمانی در نظام بانکی" در دو مرحله به شناخت عوامل ساختاری توانمندساز چابکی سازمانی پرداختند. در مرحله اول، با استفاده از مطالعات کتابخانه‌ای، 7 عامل به عنوان توانمندساز ساختاری چابکی سازمانی شناخته شد. در مرحله دوم، مطالعات میدانی صورت گرفت و از بین کارمندان بانک‌های دولتی و خصوصی استان زاهدان تعدادی نمونه به روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای نامتناسب برگزیده شدند. پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها توسط نرم افزار آماری، عوامل هفت‌گانه شناخته شده در مرحله اول، همبستگی خوبی با چابکی سازمانی نشان دادند. اولویت نخست به تشکیل سازمان دانش محور و اولویت آخر به تشکیل سازمان مجازی اختصاص یافت. 15- رمضانیان و همکاران (1392) در تحقیقی با عنوان ″بررسی چابکی سازمانی در ادارات ورزش و جوانان استان‌ها″ به بررسی ابعاد چابکی سازمانی در بین کارکنان ادارات کل ورزش و جوانان چهار استان گیلان، زنجان، فارس و چهارمحال و بختیاری پرداخته‌اند. برای تعیین ابعاد اصلی ابزار تحقیق (پرسشنامه) از روش تحلیل عاملی اکتشافی همراه با چرخش متعامد استفاده شد و چهار عامل مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت جامع، مدیریت تغییر و مدیریت اطلاعات و ارتباطات سازمانی شناسایی شدند. همچنین از دیدگاه کارکنان، مدیریت کیفیت جامع، قوی‌ترین و مدیریت منابع انسانی، ضعیف‌ترین ابعاد چابکی ادارات تربیت بدنی بودند. 16- باقری کراچی و همکاران (1393) در مقاله‌ای با عنوان ″میزان کاربست مؤلفه‌های چابکی در دانشگاه‌ها″ تلاش کرده اند تا میزان استفاده از مؤلفه‌های چابکی سازمانی در بین اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های دولتی استان فارس را بر اساس 5 مؤلفه محرک‌ها، قابلیت‌ها، تسهیل‌کننده‌ها، موانع و پیامدهای چابکی تعیین کنند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد میزان استفاده از مؤلفه‌های چابکی سازمانی در دانشگاه‌های دولتی استان فارس در سطح کمتر از متوسط است. بطوریکه ملاحظه شد هر یک از مطالعات داخلی از دیدگاه خاص خود به مقوله چابکی و ارزیابی آن در سازمان‌ها پرداخته بودند. با توجه به اینکه تاکنون چارچوب کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای سنجش چابکی چندان مورد توجه محققین قرار نگرفته، مطالعه فعلی از این چارچوب در کنار مدل شریفی و ژانگ برای طراحی مدل مفهومی و در ادامه طراحی پرسشنامه سنجش چابکی سازمان بهره خواهد گرفت. منابع فارسی: آبراهام.ک.کورمن. (1386). روانشناسی صنعتی سازمانی، ترجمه حسین شکُرکُن . تهران: انتشارات رشد. افسریان، سید زهیر(1386). بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک رهبری (تحول آفرین ـ مبادله‌ای). تحقیق در مدیران شهرداری در شهر مشهد. اکبر زاده ، ن.، 1383، هوش هیجانی( دیدگاه سالوی و دیگران) ، تهران، انتشارات فارابی. بابایی، 1383. هوش هیجانی – فرهنگ ، سازمان و سیاست. تهران، انتشارات. باقرزاده، مجید و اکبری دیباور، احمد (1389). چابکی سازمان در برابر تغییرات متداوم جهانی، تبریز: سازمان مدیریت صنعتی، (زیر چاپ). جعفرنژاد، احمد و شهائی، بهنام (1386). مقدمه ای بر چابکی سازمان و تولید چابک، تهران: موسسه کتاب مهربان نشر جلالی، سيد احمد 1381 . هوش هيجاني ، فصلنامه ي تعليم و تربيت ، سال هجدهم ، شماره ي 1 و 2 ، بهار و تابستان 1381 ، شماره ي مسلسل 70 ـ 69 ، صفحات 89 تا 105. خانزاده،حمید(1384) مجله دنیای کامپیوتر http://www.developercen-ter.ir/forum/showthread.php?t=9018 ساعتچی،محمود (1386). روانشناسی صنعتی سازمانی، تهران: انتشارات نشر ویرایش. عابدی، جعفری، مرادی (1384). بررسی رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین. تهران. فقهی فرهمند، ناصر (1381). مدیریت پویای سازمان، تبریز: انتشارات فروزش. مختاری پور، مرضیه (1384). مدیریت و رهبری با هوش هیجانی. تهران. مقنی زاده، محمد حسن. (1382). مهارتهای اجتماعی و هوش هیجانی. وثوقی کیا، ا.، 1383، هوش هیجانی، تهران، دانشگاه الزهرا. هاشمی، حمید و فلاح آزاد، شیرزاد (1384). مقاله: چابکی کسب و کار، تهران: جهاد دانشگاهی منابع انگلیسی: Akgun ,E, ali. (2007),"Organizational intelligence: A structuration view". Albrecht.Karl.(2002),"OrganizationalIntelligence& Knowledge Management" Bar-On, R. (1988). The development of a concept of psychological well-being. Unpublished doctoral dissertation, Rhodes University, South Africa. Becker, B, E. Huselid, M, A. and Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard, Harvard Business School Press, MA. Becker, F.(2002) . Improving organizational performance by exploiting workplace flexibility Journal of facility Management , 1(2), 154-162. Bernnan, N. (2001), " Intellectual capital annual reports: evidence from Ireland", Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 14 No.4, pp. 423-436. Bontis, N and Girardi, J (2000) "teaching knowledge management and intellectual capital lessons", International journal of technology management. Bontis, N. (1998), "Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and Models", Management Decision, Vol. 36 No.2, pp.63-76. Bontis, N. (1998), "There's a price on your head: managing intellectual capital strate gically", Business Quarterly, Summer, pp. 40-47. Bontis, N. (1999), "managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital", International journal of technology management, vo118. Bontis, N. (2001), intellectual capital questionnaire, institute for intellectual capital reasearch, Hamilton, Canada. Bontis, N. (2003), "Royal bank invests in knowledge based", knowledge Inc.2 (8). Bontis, N., Dargonetti, N, C., Jacobsen, K. and Roos, G. (1999), " The knowledge toolbox: A review of the tools available to measure and manage intangible resource", European Management Journal, Vol .17 No4, pp. 391-402. Bontis, N., Keow, W, C, C. and Richardson, S. (2000), "Intellectual capital and Business performance in Malaysian Industries", Journal of Intellectual capital, Vol. 1 No. I, pp. 85-100. Bontis, N.Chun Wei Choo (2001"),"The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge", oxford university press. Bozbura, F, T. (2004), "Measurement and application of intellectual capital in Turkey", The Learning Oranization, Vol.11 NoA/5, pp. 357-367. Brooking, A. (2002) "Intellectual capital: core asset for the third Millenium enterprise". london: international Thompson Business Press. Cakir R; Ada S(2008):Can the Organizational Intelligence Be developed in School by Inservice Training?World Applied Sciences journal,4(1):24-30. Edvinsson, L. and Malone, M. (1997), Intellectual capital: Realizing your Company's True value by Finding its Hidden Brain Prower, Harper collins Publisher Inc, New york, NY. Galman, S (2000) .Management, Technology, And Agility, No. 14, p.p 112-114. Gardner, Howard (1993). Multiple Intelligences: The theory in practice. New York: Basic Books. Goleman,D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. Org. Grant, R, M. (1997), "The knowledge based view of the firm: implications for management practice", Long Range planning, Vol. 30 No.3, pp. 450 - 454. Gupta, O. and Roos, G. (2001), "Mergers and acquisitions through an Intellectual capital perspective", Journal of Intellectual capital, Vol.2 No.3, pp. 297-309. Haanes, K. and Lowendahl, B. (2000 ), "The unit of activity: towards an alternative to the theories of firm", in Tbomas, H. etal., strategy, Structure and style, John wiley & Sons, New york, NY. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994), Competing For the Future, Harvard Business School press, Boston, M A. Hillegersberg, J; and et.al (2005): Business agility requirements in financial service, Journal of Rotterdam School, F Management, Erasmus University Rotterdam. Hornby, A. S (2000). Oxford Advance Learner's Dictionary of current English, Sixth Edition, Oxford university press. Hutchins, E. & B. Hazlehurst 1991. Learning in the cultural process. In Artificial life II, C. Langton, C. Taylor, D. Farmer, & S. Rasmussen (eds), 689--706. Redwood City, CA: Addison-Wesley. Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence:Scale development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manu .Submitted for?? Publication. Kannan, G. and Aulbur, W, G, (2004), "Intellectual capital: measurement effectiveness", Journal of Intellectual capital, Vol. 5, No. 3, pp. 389-413. Klein, D.A. and Prusak, I. (1994), "characterizing intellectual capital", Center for Business Innovation, Ernst·& young LIP working paper. Marr, B. and· Schiuma, G. (2001), "Measuring and managing intellectual capital and knowledge assets in new economy organizations", in Boune, M. (Ed.), Handbook of performance measuremeut, Gee, London. Maskell, B (2001): The age of agile manufacturing, Supply Chain Management: An International Journal; Vol.6, No 1,pp. 5-11. Mayer,G.W.,Prange,C.,& von Rosenstiel,L.(2001). Physchological perspectives of organization learnig. In M. Dierkes, A. Berthoin Antal,J.child , &I. Nonaka(Eds).Handbook of organizational learnig& knowledge (pp.14-64)New York: oxford university press. Mayer,J.D(1993).The Emotional madness of the dangerous leader.Journal of Psychohistory,20,331-348. Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269 McCarthy, I (2003): Strategies for agility: an evolutionary and configurationally approach, integrated manufacturing systems, v.4, n.2, p.p 103-113. Motwani, J., A. Kumar and Z. Mohamed (1996); “Implementing QFD for Improving Quality in Education: An Example”; Journal of Professional Services Marketing, Vol. 14, No. 2, pp. 149-59. Mouritesen, J. (1998), "Driving growth: economIC value added versus Intellectual capital", Management a ccounting Research, Vol. 9, pp. 461-482. Niroshaan Sivanathan, G. Cynthia Fekken, (2002) "Emotional intelligence, moral reasoning and transformational leadership", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 23 Iss: 4, pp.198 – 204 Ramesh, G; Devadasan, S (2007) : Literature Review on the Agile Manufacturing Criteria, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 18, No. 2, p.p 182-201. Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance Roos, G., Roos, J., Edvinsson, L. and Dragonetti, N.C. (1997), Intellectual capital - Navigating in new Business landscape, New York university press,N ew York, NY. Salovey, p.,Mayer, J. D.,(1990).Emotional Ontelligence.Imagination, Cognition, and Perssonality,9, 185-211. Sanchez,M.T.,Fernandez-Berrocal,(2008). "Gender differencesin relation to the Salovey and Mayer Model.International Psychology and Education Congress. In press. Seetharaman, A., Sooria, H,H,B,Z. and Saravanan, A, S. (2002), "Intellectual capital accounting and Reporting in the knowledge economy", Journal of Intellectual capital, vol. 3 No.2, pp. 128-148. Sharifi, H; Zhang, Z (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organization, international journal of production economics, 62(1999) 7 - 22. Stewart, T. (1997), Intellectual capital: The New Wealth of Organization, Doubleday / Currency, New York, NY. Stys, Y. & Brown, S. L. (2004). "A Review of the Emotional Intelligence Literature and Implications for Correction"p.6 Stys, Y. & Brown, S. L. (2004)." A Review of the Emotional Intelligence Literature and Implications for Corrections" p.12 Torang Lin, C and et.al (2005): Agility evaluation using fuzzy logic, Int. J. Production Economics, pp.1-16. Wang, W, Y, and chang, C. (2005), "Intellectual capital and performance in Causal Models : Evidence from the information Technology Industry in Taiwan", Journal ofIntellectual capital, Vol. 6, No.2, pp. 222-236. Wong, J.Y., & Lin, J.H. (2007). The role of job control and job support in adjusting service employee’s work to leisure conflict. Journal of Tourism management, 28, 726-735. www.imi.ir/tadbir. Youssef, Y; Sarhadi, M Gunasekaran, A (1999): Agile Manufacturing: The drives, concepts and attributes; international journal of production economics, 62, 33-43. Zain, M and et.al (2004): The relationship between information technology acceptance and organizational agility in Malaysia, information and management, N. 42, pp. 829-839. Abstract: Oragnization aglilty is organization ability to predict changes in business atmosphere.This organization culd diagnosis atmosphere changes & consider them as groeth & development factors. This study designed for studing relation ships between effective organization factors among them emotion intelligence, organizational intelligence, and intellectual capital management on organization agility. 136 managors &experts of Azarbaijane shargis electricity production firm random Selected from210 members in winter of 1390.This study show self management with 0.326 khnowledge usage with (0.282), agreement &union with (0.268) and relational capital with (0.229) amount; have the most positive effect on prediction organization agility variabeles Studing of 18 producted from variables on organization agility shows meaningful correlation between them.