صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت منابع انسانی 2

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت منابع انسانی 2 (docx) 35 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 35 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت منابع انسانی استاد راهنما : دکتر مهدی اسماعیلی نگارنده : سید عباس هاشمی زاده تقدیم به: تقدیم به ساحت مقدس صاحب الزمان(عج) به امید ظهور حضرتش تقدیر و تشکر: حمد و سپاس خدای را که توفیق کسب دانش و معرفت را به ما عطا فرمود . در اینجا بر خود لازم دانستم که از تمامی اساتید بزرگوار، به ویژه اساتید دوره کارشناسی ارشد که در طول سالیان گذشته مرا در تحصیل علم و فضائل اخلاقی یاری نموده اند تقدیر و تشکر نمایم. از استاد گرامی و بزرگوار جناب آقای دکتر اسماعیلی که راهنمایی اینجانب را در انجام تحقیق، پژوهش و نگارش این پایان نامه تقبل نموده اند و همچنین از جناب آقای دکتر رضایی نور و جناب آقای دکتر دیانت تشکر و قدردانی می نمایم . Contents TOC \o "1-3" \h \z \u . مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc517855763 \h 61-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc517855764 \h 72-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی PAGEREF _Toc517855765 \h 73-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی PAGEREF _Toc517855766 \h 74-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان PAGEREF _Toc517855767 \h 85- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان PAGEREF _Toc517855768 \h 106-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی PAGEREF _Toc517855769 \h 127-2. مدل SWOT PAGEREF _Toc517855770 \h 148-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC PAGEREF _Toc517855771 \h 151-8-2. تعیین اندازه سازمان PAGEREF _Toc517855772 \h 162-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان PAGEREF _Toc517855773 \h 163-8-2. تثبیت چشم انداز PAGEREF _Toc517855774 \h 164-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان PAGEREF _Toc517855775 \h 165-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت PAGEREF _Toc517855776 \h 176-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده PAGEREF _Toc517855777 \h 179-2 کارت امتیاز متوازن PAGEREF _Toc517855778 \h 1710-2 . شاخص PAGEREF _Toc517855779 \h 1811-2. داشبورد PAGEREF _Toc517855780 \h 191-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت PAGEREF _Toc517855781 \h 212-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان PAGEREF _Toc517855782 \h 2112-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت PAGEREF _Toc517855783 \h 221-12-2. ارزیابی زمینه و محیط PAGEREF _Toc517855784 \h 222-12-2. ارزیابی درون داد PAGEREF _Toc517855785 \h 223-12-2. ارزیابی فرآیند PAGEREF _Toc517855786 \h 224-12-2. ارزیابی برون داد PAGEREF _Toc517855787 \h 235-12-2. مدیریت دانشگاهی PAGEREF _Toc517855788 \h 2313-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود PAGEREF _Toc517855789 \h 2514-2. هیات علمی PAGEREF _Toc517855790 \h 2515-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها PAGEREF _Toc517855791 \h 2616-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی PAGEREF _Toc517855792 \h 271-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی PAGEREF _Toc517855793 \h 272-16-2. فعالیت های آموزشی PAGEREF _Toc517855794 \h 273-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری PAGEREF _Toc517855795 \h 274-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی PAGEREF _Toc517855796 \h 275-16-2 شاخص های مالی PAGEREF _Toc517855797 \h 2817-2. پیشینه PAGEREF _Toc517855798 \h 28منابع و مراجع: PAGEREF _Toc517855799 \h 30منابع فارسی : PAGEREF _Toc517855800 \h 30منابع انگلیسی PAGEREF _Toc517855801 \h 33 . مدیریت منابع انسانی هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره شده است:  مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند. مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. 1-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند با این حال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد. 2-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید ارکان استراتژی و برنامه ها و همچنین فرایند ها، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود . برای اینکه مدیریت بتواند چگو.نگی و میزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیت ها و عملکرد کارکنا را به صورت مکی شاخص گذاری و اندازه گیری کند با این تفسیر چشم انداز، ماموریت، هدفها، استراتژی و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد. [23] 3-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از: 1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان 2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك 3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها 4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي 5- مدل مثلث عملكرد سازماني 6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد 7- الگوي بنچ ماركينگ 8- الگوي مهندسي مجدد 9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار 10- الگوي اعتبار سنجي 11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA) 12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP) 13- الگوي كارت امتياز متوازن 14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO) 15- الگوي بالدريج 16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي [30] 4-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان با توجه به اینکه بهبود بهروری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان می باشد، پس در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش مهمی پیدا میکند . اگر نظام ارزیابی به گونه ای موثر، طراحی شود می تواند برای اهداف و مقاصدی چون ترفیع،تنزل،پرداخت حقوق و مزایا،... و مقاصد پژوهشی مثل برنامه ریزی (بهسازی عملکرد، توانمند سازی کارکنان) مفید واقع شود . فرایند های ارزیابی عملکرد کارکنان با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهش های زیادی در این زمینه کاربرد نتایج حاصل از ارزیابی صورت گرفته است که، از آن جمله می توان به تحقیقی که توسط "استیفن رابینز" در 600 سازمان صورت گرفته اشاره کرد. در پژوهشی که بیش از 500 شرکت انجام گرفته است حدود 90% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداختها، 87 % برای مرور عملکرد، و 79% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کردند (رابینز، 1376).طی یک نظر سنجی از 106 روانشناس صنعتی، 10 کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که ترتیب عبارتند از: مدیریت حقوق و دستمزد ارائه بازخورد عملکردی شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد مستند سازی تشخیص عملکرد فردی شناسایی عملکرد ضعیف کمک به تعیین و تعریف اهداف تصمیمات در خصوص ترفیع بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل ارزیابی میزان دستیابی به اهداف (کریتنز،2001) همچنین مدیران باید بتواند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنانشان، امکان پرورش توانمندی ها و شایستگی های آنها را از طریق برنامه ریزی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نمایند و چشم انداز روشن تری برای رشد و پیشرفت شغلی آنها مهیا کنند. نمودار 1-2 : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان 5- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و کارکنانی که فناوری اطلاعات را در محیط کارشان به طور منظم استفاده می کنند، تحت تاثیر قرار داده، بلکه محیط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. ( دراکر,2002) مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درک و سازگاری مناسب با آنها تلاش کنند. به ویژه در سطح انگیزش کارکنان،‌ می‌توان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت‌. در کنار اینکه ارزیابان اجتماعی، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می کنند، ‌نویسندگان این مقاله معتقدند که اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی، حفظ انگیزش کارکنان است. طبق نتایج پژوهشی ( Intoworld ,2000) متخصصان فناوری اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوری اطلاعات‌، مهمترین منفعتشان را که از یک شرکت انتظار دارند، امکان کار در خانه می‌دانند . به حدی که برای حقوق و شانس پیشرفت،‌ اهمیت کمتری قایل می شوند. ( Battey ,2000) یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی که درباره کارکنان اسلوانیایی صورت گرفت، ‌مقایسه کرد (سیوک,200251) ش51 شرکت مختلف و بیش از 5100 کارمند که اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند، در این مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود که کارکنان - در تقسیم‌بندی 13 گانه توقعاتشان از شرکت - « میزان حقوق» و «‌فرصت پیشرفت» را به عنوان کم بها ترین توقعشان درجه بندی کردند. می توان انتظار داشت که در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی که نیازهای ویژه ای برای هر یک از کارکنان مطرح شود و این نیازها برای کارکنان دیگر‌،‌ متفاوت باشد: آیا همان چیزهایی که کارکنان هوشمند را بر می انگیزد، داوطلبان به کار را نیز تحریک می کند. می دانیم که داوطلبان شروع کار در شرکت، نسبت به کارکنانی که مدتی حقوق دریافت می کرده اند، رضایت‌مندی بیشتری از کارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج، آموزش مستمر دریافت کنند . دراین رابطه،‌این نکته نیز نهفته است که گروههای مختلف موجود در جمعیت کاری، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروهها نیز در زمانهای مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker ,2001) همه آنچه گفته شد، نشان می دهد که در حال حاضر، چالش سخت شرکت ها اطمینان یافتن از این است که آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین کارمند ( یا حداقل کارمند خوب ) یا پیمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند، روشن است که شرکت هایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبی پیشرفت کنند . همان طور که دراکر بیان می کند که :‌« ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم که دانش افراد را در مرکز فرایند تولید - دارایی قرار دهد»( Drucke r ,1998) 6-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی مدیریت راهبردی مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می‌کند.  مدیریت راهبردی عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، ارزیابی و کنترل (Wheelen & Hunger,2004). بنابراین مدیریت راهبردی بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد. یک دیدگاه در این زمینه وجود دارد که برنامه‌ریزی راهبردی و تفکر راهبردی دو حالت کاملا متفاوت‌اند و این عقیده وجودداردکه تفکر راهبردی باید قبل از برنامه‌ریزی راهبردی وجود داشته باشد (Heracleous,1998). فرآیند مدیریت راهبردی دربرگیرنده سه مرحله می شود: ۱) تدوین راهبردها ۲) اجرای راهبردها ۳) ارزیابی راهبردها در شکل 2-2 تعامل بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی نمایش داده شده است. در واقع این سه بخش ارتباط و تعامل تنگاتنگی را باهم دار ندو ضعف یا حذف هر بخش به معنای ناقص شدن تمامی مفهوم مدیریت راهبردی خواهد بود. در بسیاری از سازمان ها و مؤسسات تجاری موفق توجه به هر سه بخش تدوین، اجرا و ارزیابی به نحو مطلوب رعایت شده است. معمولاً در بسیاری از سازمان های ناموفق تنها به مرحله اول و یا دو مرحله اول و دوم توجه می شود و ارزیابی راهبردها به فراموشی سپرده می شود. شکل 2-2 بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]23[ معمولاً، بحث‌هاي مربوط به تدوين راهبرد وقت بيشتري از سازمان ها را صرف خود نموده است. همان طور که در شكل 3-2 ملاحظه مي‌گردد مراحل متعددي از فرايند مديريت راهبردی را تدوين راهبرد تشكيل داده است. اما بيشتر مشكلات امروز شركت‌ها در بخش اجرا و ارزيابي راهبرد بوده و بحث‌های مربوط به تدوين راهبرد بيشتر جنبه تئوريك موضوع را دربرگرفته‌است. شكل 3- 2 الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید2004 ]24[ امروزه مدیران ارشد بسیاري از شرکت ها و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، وقت، انرژي و منابع مالی قابل‌توجهی را صرف تعیین راهبردهاي اساسی سازمان های خود می کنند ولی اکثر آن‌ها از عدم اجراي مطلوب راهبردهای خود سخن می‌گویند . چشم‌اندازی که این مدیران براي سازمان خود تصویر می کنند براي خود آن‌ها کاملا روشن است ولی آگاهی و درك کارکنان آن‌ها از این چشم‌انداز بسیار کم و همسویی و همدلی براي تحقق اهداف سازمانی نشئت گرفته از این چشم‌انداز، بسیار کم است ]14[. رویکرد راهبردی پس از نیم سده فراز و نشیب در راس الویت های مدیران ارشد قرار دارد. رویکردی که مؤثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان‌های رقابتی به شمار می‌آید. یک مطالعه میدانی گه در سال 2007 توسط شرکت مشاور مدیریت بین انجام گرفته است، نشان می‌دهد که در میان 25 ابزار مدیریتی، برنامه راهبردی بیش‌ترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکت های بزرگ بین‌المللی به همراه داشته است]25[. 7-2. مدل SWOT برای تهیه ماتریس swot در مرحله اول باید عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گیرند. هدف از بررسی عوامل خارجی این است که فرصت هایی که می تواند از آن ها بهره برداری نمود و تهدیداتی را که می توان از انها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. هدف از تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شتاسایی نقاط ضعف و قوت واحد های وظیفه ای بنگاه (سازمان) می باشد تا در نتیجه آن فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثر گذار در موقعیت رقابتی بنگاه (سازمان) تدوین شود.فرایند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی صورت می گیرد . پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که مرحله ورودی ماتریس swotمی باشد، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود.در مرحله مقایسه می باشد با تهیه ماتریس swot به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود.در ماتریس swot بین عوامل اصلی داخلی و خارجی نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. [62] استراتژیست ها می توانند با ااستفاده از این ماتریس چهار نوع استراتژی ارایه می نمایند که عبارت از : 1- استراتژی های so:سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. 2- استراتژی های wo: سازمان بااستفاده از فرصت های موجود محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. 3- استراتژی های st: با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند 4-استراتژی های wt: هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. به طور کلی چارچوب تحلیلی ماتریس swot در شکل نشان داده شده است. [63] شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT 8-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC پیاده سازي مدل ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است: 1-8-2. تعیین اندازه سازمان قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC براي آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SUB ) پیاده شود. 2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان بر اي دستیابی به درك عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT ) ارزیابی نیروه اي رقابت کننده مانند شرکت هاي دیگر، پتانسیل نیروهاي واردشونده به میدان رقابت، پتانسیل جایگزین، همچنین توان بستن قرارداد با تأمین کنندگان و خریداران است. 3-8-2. تثبیت چشم انداز چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی هاي اصلی و سایر دارایی هاي شرکت باید ارزیابی شود. 4-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان پاره اي از سازمان ها پیشاپیش استراتژ ي خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه مأموریت آنهاست، به دقت تدوین کرده اند. شرکت هاي دیگر نیز باید استراتژي خود را تبیین کنند. براي حفظ و بهساز ي عملکرد وخلق ارزش هاي آتی BSC از واحدهاي استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژي هاي خود را در راستاي نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند . این استراتژ ي ها باید تأمین کننده منافع درازمدت ما لی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. همچنین باید فرآیندهاي اصلی تأمین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود. 5-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت "کاپلان" و "نورتون" چهار وجه مالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و یادگیري و رشد را پیشنهاد می کنند. بعضی شرکت هاي و جه کارکنان را به آن می افزایند ویا بعضی از این وجه ها با نام هاي دیگري که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند. 6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده براي عملی کردن استراتژ ي باید فهرستی از اهداف استراتژ یک بر اي تمام وجه ها تهیه شود . توالی تعیین این اهداف درخور اهمیت است . به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادي توسط "کاپلان" و "نورتون" عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه براي تأمین رضایت سهامداران ایجاد می گردد . در وجه مشتر ي باید اهداف استراتژ یک جهت برآورده کردن نیاز مشتر یان به منظور دست یابی به اهداف وجه ما لی تعیین گردد . در وجه فرآ یندهاي داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دست یابی به اهداف وجه هاي ما لی و مشتر یان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژ یک وجه رشد و یارگیري در راستاي دستیابی به اهداف وجه هاي ما لی، مشتر یان و فرآینده اي داخلی مشخص گردد. 9-2 کارت امتیاز متوازن در حال حاضر شرکت ها برای ارزیابی و سنجش اثر بخشی فعالیت ها، خصووصا فعالیت های حوزه منابع انسانی و اندازه گیری سرمایه انسانی از روش ها و فنون ترکیبی استفاده می کنند. کارت امتیاز متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت علمی در سازمان است که میتوان آن را برای ارزیابی فعالیت های منابع انسانی با استفاده از اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد به کاربرد.[57] برای ارزیابی میزان وسهم موفقیت منابع انسانی، در کارت امتیازی از کارت امتیازی منابع انسانی استفاده می شود. کارت امتیاز منابع انسانی بین استراتژی های سازمان اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های سازمان نیز معیاری آماری تدوین می نماید . این روش به نیروی انسانی سازمان این امکان را می دهد تا نقش خود را به عنوان دارایی استراتژیک افزایش دهند[58] 10-2 . شاخص شاخص متغيري است كه براي ارزيابي شرايط و حساسیت‌ها، ‌مقايسه بين مکان‌ها و موقعیت‌ها، و نيز ارزيابي شرايط و گرایش‌ها در ارتباط با اهداف و مقاصد، تا مین اطلاعات هشداردهنده، پیش‌بینی شرايط و روند آينده به كار رود. اين اطلاعات در برخي سطوح تصمیم‌گیری بسيار مهم و مؤثرند و بنابراين قابل به‌کارگیری براي برنامه‌ریزی، پايش و ارزشيابي هستند. درعین‌حال از آنجا که امکان مقايسه را فراهم می‌سازد می‌توان وضعيت امروز را با گذشته مقايسه نمود و پیش‌بینی‌هایی براي آينده نمود. در واقع شاخص ها متغيرهايي هستند كه نشان می‌دهند كه سيستم در عمل چگونه خصوصياتي دارد. هر متغيري به مجموعه‌ای از خصوصيات ذاتي وابسته است كه باعث می شود آن متغير از ديگر متغيرها تميز داده شود. شاخص ها ممکن است کمی یا کیفی باشند. انتخاب شاخص های خوب فرایند ساده‌ای نیست با احتمال خطا و اشتباه زیادی مواجه هستیم (Tim O'Shannassy , 1999). بسياري از شركت‌ها با سنجه‌هاي نامناسب و نادرستي سر و كار پیداکرده‌اند كه بیشتر آن‌ها اشتباهاً شاخص هاي كليدي عملكرد ناميده مي‌شوند. سازمان های بسيار اندكي هستند كه به واقع شاخص های کلیدی عملکرد درست خود را پايش مي‌كنند. چون تعداد اندکی از سازمان ها، رهبران مشاغل، نويسندگان، حسابرسان، مشاوران و کارمندان مي‌دانند معناي واقعی شاخص كليدي عملکرد چيست. چهار نوع سنجه عملکرد وجود دارد: شاخص‌ كليدي نتايج (KRI) که دورنماي كارتان را به شما نشان می‌دهند. شاخص نتیجه (RI) مشخص می‌کند تا زمان حال چه کارهایی انجام گرفته است. شاخص‌ عملکرد (PI) به شما می‌گویند چه كاري باید انجام دهید. شاخص هاي كليدي عملکرد(KPI)كه نشان مي‌دهندبرای افزايش چشمگیرعملكرد چه بايد كرد.[ 22] 11-2. داشبورد یکی از ابزارهای مورد استفاده در هوشمندی کسب ‌و کار ابزاری به نام داشبورد می‌باشد که به همراه اجزا یک راه حل هوشمندی کسب‌وکار، یک حلقه کامل اندازه‌گیری و مدیریت عملکرد را برای سازمان پشتیبانی می‌نماید . داشبورد ابزاری گرافیکی می‌باشد که وضعیت شاخص های عملکردی را به صورت در لحظه و سلسله مراتبی به نمایش در می‌آورد] 27 [. مدیران و یا افراد تصمیم گیر در بعضی موارد لازم است که سریعاً تصمیمی را گرفته و آن را عملیاتی نمایند که برای این کار باید اطلاعات به صورت ملموس وگرافیکی در اختیار آنان قرار گیرد. داشبوردهای سازمانی ابزارهای بسیار مناسبی برای نمایش گرافیکی ارزیابی‌ها هستند. امروزه نرم‌افزارهای زیادی برای ارائه داشبوردهای سازمانی به وجود آمده که می‌توانند با انواع بانک‌های اطلاعاتی ارتباط برقرار کرده و ضمن اجرای عملیات محاسباتی نتایج اطلاعات را به صورت گرافیکی به نمایش بگذارند. واژه داشبورد از داخل هواپیما یا خودرو الهام گرفته شده است و هدف اصلی آن در هر سه مورد خودرو،هواپیما و سازمان یکی است : مشاهده اطلاعات مورد نیاز و هدایت یک سیستم پیچیده .می‌توان ادعا کرد که هدایت سازمان های امروز، در محیط پیچیده رقابتی، به مراتب پیچیده‌تر از هدایت یک هواپیما است. بنا برین مدیران جهت اجرای ماموریت سازمان و حرکت در راه آرمان‌های سازمان، حداقل به وسایلی که نمایانگر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان و هدایت آن است نیاز دارند] 50[. تا آنجا که مربوط به داده ها است، داشبورد، نشان‌دهنده نوک کوه یخ است، یعنی آنچه را که کاربر در ابتدا می‌بیند و در صورت نیاز، برای کشف علل عملکرد، تجزیه و تحلیل بیشتر انجام می‌دهد (Ogan M., Oana Velcu 2011)) داشبوردها برای شناسایی روندها، الگوها و ناهنجاری‌های بصری در مورد کسب‌وکار، که موضوع طراحی اطلاعات بصری اهمیت دارد به مدیران کمک می کنند. چندین هدف مختلف از داشبورد انتظار می رود که عبارت‌اند از سازگاری و ثبات، نظارت و کنترل برنامه‌ریزی و ارتباطات (Pawls et al., 2009). داشبوردها به منظور بهبود تصمیم‌گیری با تقویت شناخت و سرمایه‌گذاری در توانایی‌های ادراکی انسان مورد انتظار هستند. از این رو، به تازگی علاقه به داشبورد افزایش یافته است، که گسترش و ازدیاد ارائه‌دهندگان راه حل داشبورد در بازار، گواه این مدعاست. (Ogan M . , Oana Velcu,2011) در استفاده از داشبورد باید اطلاعات به طور خلاصه، قابل‌فهم و مرتبط برای تصمیم‌گیری سریع و دقیق باشد Doina Maria and Vasile Bleotub , 2012)) برخي مزاياي داشبورد مديريتي عبارت‌اند از ] 50[ : ارائه تصويري كارآمد از عملكرد سيستم تشخیص مشکلات بالقوه پیش از تبدیل به بحران ايجاد توانايي در شناسايي و تصحيح روندهاي منفي قابليت اندازه‌گیری كارآمدي و ناكارآمدي سيستم توانايي در توليد گزارش هاي جزئي از روندهاي جديد توانايي تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر بر اساس اطلاعات کسب‌وکار جمع‌آوری شده ايجاد تراز بين راهبُردها و اهداف سازماني ذخيره زمان در ايجاد گزارش هاي سازماني ايجاد ديد كلي و سريع از عملكرد سيستم نظارت بر عملكرد سازمان، واحدها یا فعالیت‌ها تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر به‌روز بودن اطلاعات نمايش وضعيت کل سازمان در يک نگاه دسترسي سريع به اطلاعات از مجموعه چند منبع برای پیاده‌سازی داشبوردهای مدیریتی نرم‌افزارهایی به صورت متن باز رایگان و یا بسته‌های گران‌قیمت مجوز دار که توسط شرکت های صاحب‌نام مثل Oracle، IBM و... در بازار وجود دارد. همچنین نرم‌افزارهای بومی تولید داخل نیز توسط بعضی شرکت ها مثل ماهان،گسترش فناوری‌های کشاورز، ثانیه،راهکار سیستم، ایریا، سازمان نگار و . . . تهیه‌شده که می‌توان متناسب با نیاز استفاده نمود. 1-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت یکی از کاربردهاي داشبورد، کمک به اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت است. سیستم هاي اندازه گیري عملکرد، با نظارت بر فرایندها و کنترل سازمان، دستیابی مطمئن به اهداف و مقاصد سازمان را امکان پذیر می سازد. [44] هدف داشبورد می تواند به منظور بهبود کنترل داخلی و مدیریت عملکرد در میان رکود اقتصادي و یا توانایی براي دسترسی سریعتر به بررسی جنبه هاي مختلف عملکرد یک شرکت باشد . بنابراین داشبوردهاي سازمانی راهی براي ارزیابی و چگونگی پیشرفت به سمت اهداف از پیش تعیین شده را فراهم نموده و به شناسایی نقاط قوت و ضعف کمک می نماید. [55] 2-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان یکی از عوامل تقویت کننده پذیرش داشبوردهاي عملکرد این است که کارکردهاي BI علاوه بر تحلیلگران کسب وکار یا کاربران قوي در اختیار کاربران معمولی نیز قرار گیرد [28] همان گونه که قبلا ذکرگردید، مقادیر مربوط به شاخص ها از طریق داشبورد که یک رابط کاربر براي سازماندهی و ارائه اطلاعات و روشی آسان براي تفسیر اطلاعات می باشد به تحلیل گران نمایش داده می شوند. [56] 12-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت نقش تکوینی در فرآیند تدوین و اجرای برنامه یا ارزیابی تکوینی نقش پایانی به منظور تعیین اینکه تا چه اندازه دانشگاه به مقصد مورد نظر نزدیک شده است با ارزیابی پایانی جامع ترین الگوی ارزیابی دانشگاه الگوی سیپ است. این الگو بر پایه دیدگاه سیستمی استوار است. الگوی ارزیابی سیپ در برنامه ریزی نظام آموزش عالی شامل 4 گونه ارزیابی به شرح ذیل است: 1- ارزیابی زمینه و محیط 2- ارزیابی درون داد 3- ارزیابی فرآیند 4-ارزیابی برون داد 1-12-2. ارزیابی زمینه و محیط به وسیله این ارزیابی میتوان عملکرد نظام آموزش عالی را در گذشته بررسی کرد و مسایل و مشکلات آن را نیز تصور نمود،سپس ضمن مقایسه آن با نیازهای منطقه و امکانات موجود و بالقوه منطقه درباره میزان تناسب هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی با نیازهای منطقه قضاوت کرد.بدین سان ارزیابی زمینه مبنایی استوار برای تصمیم گیری درباره هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی به دست میدهد. 2-12-2. ارزیابی درون داد به طور کل عواملی که تشکیل دهنده برنامه توسعه دانشگاهی هستند از طریق ارزیابی درون داد مورد سنجش قرار میگیرند . در آغاز اجرای برنامه توسعه یک دانشگاه میتوان به وسیله ارزیابی درون داد عملیات اجرایی برنامه را کنترل کرد و تصمیم گیری درباره مراحل بعدی برنامه را هدایت کرد 3-12-2. ارزیابی فرآیند منظور قضاوت درباره عملیات و اجرای توسعه دانشگاهی است. در این رابطه میتوان سه دسته از عملیات اجرا در نظر گرفت: سازمانی-ساختاری تدریس-یادگیری و پشتیبانی-خدماتی نتایج این نوع ارزیابی می تواند به عنوان بازخورد مورد استفاده هیات علمی دانشگاه و نیز طراحان برنامه درسی و دوره های آموزشی قرار گیرد 4-12-2. ارزیابی برون داد در این دانش ,هدف سنجش عملکرد برنامه است .ارزیابی برونی دانشگاه علاوه بر جنبه اقتصادی یا تربیت نیروی انسانی و تولید دانش شامل بررسی تاثیر نظام دانشگاهی بر توسعه اجتماعی و فرهنگی است. برای طراحی نظام ارزیابی باید مراحل زیر را طی کرد: الف-تعیین هدف های ارزیابی؛ ب-تعیین اطلاعات مورد نیاز با تعیین داده های مربوط به جنبه های مورد ارزیابی؛ ت-انتخاب شاخص های ارزیابی؛ ث-انتخاب معیارهای ارزیابی؛ ج-گردآوری, تحلیل و تفسیر داده ها؛ خ-تدوین پیشنهاد ها؛ د-تهیه گزارش ارزیابی برای تصمیم گیری. در پایان باید نقش ارزیاب را در یاری رساندن به مقدمات تصمیم گیری در راستای بخردانه کرن تصمیم ها مورد تاکید قرار داد.در این مورد ارزیاب نه تنها باید گزارش های کتبی بلکه باید بعضی اوقات درباره بعضی از زمینه ها ی برنامه , گزارش شفاهی به اطلاعات مقامات تصمیم گیرنده رسانده تا در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. 5-12-2. مدیریت دانشگاهی نهضت مدیریت علمی و اصولی که آن تبلیغ می کرد، مدیریت آموزشی را متاثر ساخته و توجه اندیشمندان و محققان آموزشی را به خود جلب نمود. هواداران مدیریت علمی در نظامهای آموزشی به کاربرد اصول آن همت می گماشتند. آنها موسسات آموزشی را مشابه کارخانه تلقی می کردند که، درآن فراگیران مانند مواد خام باید در فراگرد آموزش با کیفیات و مشخصات مورد انتظار جامعه تغییر و تحول پیدا کنند. بنابراین نظام های آموزشی باید برای تحقق این هدف کارکنان واجد صلاحیت،ابزارها و روشهای فنی ویژه مورد نیاز با معیارها و استانداردهای از پیش تعیین شده فراهم سازند. به لحاظ ظهور متغیر های محیطی جدید در دهه 1990 به طور کلی عقیده گروهی بر این بوده است که نظام آموزشی فراگیران را به طور کارا و موثر برای ایفای نقش در جامعه آینده و آماده نمی کنند. [32] از اینرو سیاست گزاران آموزش بر آن شدند تا فرصت های اساسی و زیر بنایی آموزش و پرورش را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهند. پیشنهادهای این افراد بر این فرض استوار است که نیاز بیشتری به روشهای پویا و جامع در تدریس و یادگیری وجود دارد. لذا تفویض اختیار به موسسات آموزشی در ارتباط با تصمیم گیری مرتبط با مواد درسی، افزایش نقش مدرسین در فرایند تصمیم گیری و تاکید بر تدریس پویا و یادگیری فعالانه را پیشنهاد میکند. تحقیقات نشان داده است که مدیران آموزشی از آنچه شرح وظایف برای آنان تعیین نموده است، مسؤلیت های گسترده ای برعهده دارند . در این آموزش علاوه بر تعقیب وظایفی مانند برنامه ریزی،سازماندهی،نظارت،کنترل،انگیزش،ارتباطات هدایت و تصمیم گیری، وظیفه دارند به کیفیت امر آموزش ویادگیری توجه خاصی مبذول دارند.مدیران آموزش باید توجه داشته باشند که ساختار سازمانی، وسایل آموزشی،جوسازی، امکانات و تسهیلاتی هستند که برای آموزش بهتر میتوان آنها را در اختیار گرفت.[33] مدیریت آموزشی برای ارتقای کیفی آموزشی یک الزام است لبعاد پیچیده و گسترده وظایف آموزش به مدیران با بینش عمیق و انعطاف پذیری توأم با دانش مدیریت نیاز دارد. از اینرو وظایفی که بر مدیریت آموزش فایل شده اند را میتوان چنین بر شمرد:[31] نظارت بر راهنمایی مدرسان انجام برنامه ریزی آموزشی ایجاد روابط اجتماعی و فرهنگ در مناسبات انسانی ایجاد و استقرار تغییر ارزشیابی انجام اقدامات اجرایی یاری در حل مشکلات،بحرانها وتعارضات حسابرسی و کنترل امور مالی و بودجه و پشتیبانی تدارکاتی مشاوره و راهنمای تحصیلی،شغلی،روحی و روانی فراگیران رشد سازمانی و امور کارکنان 13-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود در یک تقسیم بندی کلی می توان عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی را در قالب زیر برشمرد : 1)برنامه های آموزشی 2) هیات علمی 3)دانشجویان 4)کارکنان غیر هیات علمی 5)کتابخانه ها و مراکز اسناد و اطلاع رسانی 6) تجهیزات و آزمایشگاه ها و کارگاه ها 7) فضای آموزشی و تحقیقاتی 8) مدیریت در سطوح مختلف آموزش عالی 9)قوانین وقررات و آیین نامه های مربوط به آموزش عالی و تحقیقات 10)سازماندهی و تشکیلات دانشگاه ها 11) منابع مالی دانشگاه ها 12)آموزش،تحقیقات و خدمات مشاوره ای و اجرایی علمی 14-2. هیات علمی یکی از تنگناها و مشکلات عمده آموزش عالی در ایران کمبود هیات علمی با کفایت و توانمندی ویژه است. از طرفی تحرک علمی در هیات علمی ها بسیار پایین است و از طرف دیگر بخش وسیعی از هیات علمی کشور از نظر استخدامی جوان هستند. از نظر ترکیب ،هیات علمی ارتباط چندانی با تعداد رشته های تحصیلی و دانشجویان ندارند. مشکل دیگر توزیع و استقرار از جغرافیایی اعضای هیات علمی و نیز نحوه به کارگماری آنها است . یکی از عوامل دیگر عدم نظارت سازمان یافته، هدفمند و مشهود برکار اعضای هیات علمی دردانشگاها است . از این رو گرانبهاترین منابع آموزش عالی استفاده بهینه به عمل نمی آید. از نارسایی های دیگر، مشکلات روش تدریس اعضای هیات علمی ،تعداد کم اعضای هیات علمی مشغول در امر پژوهش و تالیف، حضور اندک بمنظور پاسخگویی به سوالات دانشجویان، کم انگیزگی دانشجویان در کسب دانش نارسایی در سلسله مراتب هیات علمی، کمبود نهادهای علمی در دانشگاه ها و بالاخره ضعف فرهنگی حاکم بر جامعه را می توان به عنوان سوژه های مشهور تر نام برد.[34,35] 15-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها بعد از انقلاب فرهنگی قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی برای دانشگاهها در ستاد انقلاب فرهنگی و بعد در شورای عالی انقلاب فرهنگی متمرکز شد . این امر اگر چه مزایای زیادی در بر داشته است . معایبی را هم با خود به همراه آورده اولا: دانشگاه ها را خیلی اداری کرده . ثانیا : تداخل بروز کرده در آیین نامه ها و مقررات نوعی واگرایی درونی در دانشگاه بین اقشار دانشگاهی ایجاد نموده است. آیین نامه ارتقای اعضای هیات علمی که در تاریخ 14/10/89 به تصویب شورای عالی انقلاب فرهنگی رسید است، در چهارفعالیت فرهنگی، آموزشی، پژوهشی و اجرایی بر اساس مواد و بند های مندرج در آیین نامه تبیین و تنظیم گردیده است. 16-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی 1-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که موید آمیختگی علم و اخلاق اسلامی و مبتنی بر تقویت و ترویج باورهای اعتقادی، مذهبی و ملی منطبق با قانون اساسی و ارزشهای انقلاب اسلامی در میان خانواده دانشگاهیان بوده و نگاه مثبت جامعه به دانشگاهیان را به عنوان عناصر سازنده و پیشرو در پی داشته باشد. 2-16-2. فعالیت های آموزشی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می گردد که وی می بایست در جهت آموزش و تربیت دانشجویان به نحوی روزآمد و موثر برای حفظ و ارتقا کیفیت آموزش و انتقال مطلوب مفاهیم بکار گیرد. 3-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری به فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمن برخورداری از ویژگی هدفمند ساختار یافته، قابلیت کشف و توسعه حقایق یا ایجاد توانایی پیاده سازی و بکارگیری یافته های علمی را داشته و در عمل قادر به رفع نیاز جامعه و شکستن مرزهای دانش به صورت متوازن و منطبق بر اولویت های مصوب تحقیقاتی و فناورانه باشد. 4-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمینه ساز تقویت و بسط بنیانهای دینی و فرهنگی و تعمیق مبانی اعتقادی بوده و منجر به توسعه و گسترش علم ودانش، پژوهش و فناوری و تامین زیر اسخت های مرتبط در این حوزه ها می گردد. 5-16-2 شاخص های مالی با توجه به زنجیرای بودن حوزه ها از منظر های مختلف در سطح دانشگاه و متولی بودن ارزشیابی اساتید با معاونت های مختلف باید صورت پذیرد، اهمیت تامین منابع مالی که جزو اصلی ترین شاخص های بررسی ارزیابی می تواند باشد و اثر گذار به بررسی این حوزه نیز پرداخته می شود. [37] 17-2. پیشینه پارکر[65] از اندیشمندان حوزه ی ارزیابی عملکرد اظهار میدارد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که همه ی سازمان ها باید آن را انجام دهند آنها ممکن است این کار را به صورت کاملا سیستماتیک ویا خیلی سریع وخاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند واین ارزیابی به واقع نوعی مصون سازی سازمان در برابر آنها پیشه رو است. فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را میدهد که مشکلات را شناسایی کنند تا عمل صحیح را قبل از این که مشکلات بزرگ شود انجام دهد. [74] در دهه اخیر به دلیل تغییر ماهیت کار و شرایط محیطی و افزایش قابل ملاحضه رقابت بین سازمان ها سیستم های سنتی دارزیابی عملکرد با ناکامی مواجه شدند که این به پیدایش تغییر در پایه های ارزیابی عملکرد و در نتیجه ظهور سیستم های نوین ارزیابی عملکرد منجر شد. این سیستم های نوین در اندیشه های راه هایی برای تلفیق دارایی های سازمانی مانند مدیریت کیفیت، مشتری تحقیق و توسعه و نواوری و شاخص های رقابتی مبتنی بر زمان با شاخص های مندرج در سیستم های سنتی هستند . سیستم های نوین ارزیابی عملکرد از سه خاستگاه تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از فنون تحقیق در عملیات هستند. در سال 2005 عثمان جمادی و کاترین رایس [74] عملکرد 209 موسسه آموزشگاه عالی را درهشت کشور اروپایی بررسی کردند . انان از سه مدل برای ارزیابی استفاده کردند . مدل اول : مدل صلاحیت هاست . این مدل باری ارائه خدمات آموزشی و ویژگی ها و مشخصات دانشجویان و سطح علمی آنان متمرکز است. برای ارزیابی کیفیت خدمات ارائه شده در دوره تحصیل توسط دانشگاه ها به دانشجویان و جذب آنان در بازار کار ريا، مدل تطبیقی ارائه شده است. سر انجام آخرین مدل، مدل جامع است. این مدل مدل ورودی ها و خروجی های دو مدل پیشین را همزمان در نظر گرفته و عملکرد کلی دانشگاه ها را ارزیاب میکند . در سال 2003 مارتین [73] عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد. وی ورودیها را در سه گروه دسته بندی کرد : منابع مالی، انسانی و فیزیکی . در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل علمی و خدماتی در نظر گرفته شد. خروجی را نیز در دو سطح آموزشی و پژوهشی طبقه بندی کرد. لوپز و لانزر [68]در سال 2002 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی، را ارزیابی کردند . انان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریبا تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها پروفسور های تمام وقت را مد نظر قرار دادند . آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهای بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند کارایی نسبی موسسات آموزش عالی در کشور انگلستان به دست آنتریس [69] با استفاده از تحلیل پوششی داده اندازه گیری شد . در این پژوهش روی کارایی هزینه و نتیجه به عنوان دو بعد مکمل در عملیات موسسات آموزشی تحصیلات تکمیلی تاکید می شود. در بعد اول هزینه ها و درامد های دانشگاه برای ایجاد ستاده در نظر گرفته می شود و در بعد دوم برای داشتن نتایج کافی باید منابع و توانایی دانشجو را در نظر گرفت. آذر و ترکاشوند [36] در تحقیقی با استفاده از مدل ریاضی تحلیل پوششی داده های مناسب، رتبه بندی کارایی گروه های آموزشی، نقاط ضعف و قوت هر یک از گروه ها و وضعیت استفاده بهینه از منابع در دسترس در دانشکده ی علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس از منظر مدل DEA بیان کرده است. در سال 2003 مارتین عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد . وی ورودی ها را در سه گروه دسته بندی کرد: منابع مالی، انسانی، فیزیکی در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل هیات علمی در نظر گرفته شده است و خروجی را نیز در سطح پژوهشی طبقه بندی خواهیم کرد. لوپز و لانزر در سال 2001 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی را ارزیابی کردند. آنان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمّی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریباً تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها تعداد پروفسورهای تمام وقت را مدّ نظر قرار دادند. آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهار بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند. منابع و مراجع: منابع فارسی : رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 مقالات نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور، مرکز مطالعات مدیریت و بهره‌وری دانشگاه تربیت مدرس، 1380. ارزیابی عملکرد و نقش آن در مدیریت منابع انسانی / مجید کاشانی 1392 طبرسا، غلامرضا (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور. روش ها و شیوه های مدیریت عملکرد و ارزیابی، http://vista.ir/article/ تکنيک ها و ابزار به کار رفته در BI، http://businessintelligence.blogfa.com: کتاب هوشمندی کسب و کار و داده کاوی رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی موضوع: مدیریت بازرگانی / سال انتشار(میلادی): 2009 رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 جهاد دانشگاهي تهران، "مهندسي مجدد، مدل تعالي بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمان ها"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 1381 دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، طراحي نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور، 1381 تاج الدین، محمد ؛تقی، محمد ؛ درویش، مریم " ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی" نشریه مدیریت تدبیر : شماره 203، فروردین 1388 – "لوستائوس، چالز و ديگران "( 1385 ). "ارزيابي سازماني: چارچوبي براي بهبود عملكرد" معاونت بازرسي ستاد مشترك سپاه، تهران، دانشگاه امام حسين(ع) رابرت کاپلان و دیوید نورتون / پرویز بختیاري، سازمان استراتژي محور 1390 رمضانی، علی، تدوین شاخص های نتیجه کلیدی داشبورد مدیریتی استانداری ها ، ( 1391) اصغرپور، محمدجواد، تصمیم گیری های چند معیاره ( مؤسسه انتشارات دانشگاه تهران، 1390) رحیمی، غفور، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان (1385) تقويان،الله وردي، مديريت استراتژيك -، ( مرکزآموزش مجتمع فولاد مبارکه 1387) آشنایی با مدل تعالی سازمانی http://efqm2010.persianblog.ir ستاری فرد، احسان، چرايي و چگونگي ارزيابي عملكرد در سازمان هاي تعميرات و بازسازي ( 1385) روحانی سعید، غضنفری< مهدی ((چارچوب تحقیقاتی ارزیابی هوش تجاری سیستم های سازمانی )).همایش ملی هوش تجاری /کسب و کار و (1389): 21-34. پارامنتر،دیوید . شاخص های کلیدی عملکرد : ایجاد، پیاده سازی و کاربرد شاخص های کلیدی عملکرد اثر بخش . مترجم : یاسر ابوالقاسمی، تهران : نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، (1388) خیامی، سید رؤوف، ارزیابی وتحلیل معماری سازمانی،( 1388) دیوید، فرد آر " مدیریت استراتژیک" چاپ سوم، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، ( تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 ) باقری،فرنوش و دزفولی، مصطفی، شاخص های کلیدی عملکرد (سازمان انتشارات دانشگاهی 1391) حسین زاده، سید علی ."دسته بندی تطبیقی الگوریتم های داده کاوی درعلوم پزشکی" . مجله انفورماتیک پزشکی دوره 2، شماره 2، (2012) . فناوری اطلاعات روشمند http://www.pointer.ir توربان، افریم، شاردا، آرونسون، جی آی و کینگ، دیوید . هوش تجاری رویکردی مدیریتی . مترجم : محمد رحیم اسفیدانی روح الله نوری . تهران : موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، چاپ اول، (1389). ایمان اشکاوند راد .داده کاوی .http://ashkavand.blogfa.com. (2014.1.20) ثقه ای احسان، " ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی"، مجموعه مقالات همایش ملی مدیریت عملکرد1389 آمار آموزش و پرورش . دفتر هماهنگی طرحها و برنامه ریزیهای توسعه، وزارت آموزش و پرورش سال71_73 صفوی، امان اله،روند تکوینی و تطبیقی تعلیم و تربیت جهانی در قرن بیستم ؛ انتارات رشد، تهران 1366. خاکی، غلامرضا، آشناسس با مدیریت بهرهوری،تجزیه و تحلیل در سازمان، کانون فرهنگی انتشاراتی سایه نما، 1376. رجب بیگی، مجتبی و دیگران، الگویی برای ارزیابی عملکرد پژوهشی سازمان ها، سمینار ساماندهی تحقیقات در برنامه سوم، دانشگاه علم و صنعت ایران، 1379. صالحی، علی اکبر، غفرانی، محمد باقر، نقش آموزش دولتی در ایران، شریف دوره یازدهم،شماره 11، مهر 1374. آذر، ع،ترکاشوند، ع،(1385)، ارزیابی عملکرد آموزشی و پژوهشی با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده ها، گروه آموزشی دانشکده علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس، مدرس علوم انسانی، شماره 10،صص 1-23 آیین نامه ارتقای اساتید مصوب شورای انقلاب فرهنگی پارمنتر، دیوید. شاخص هاي کلیدي عملکرد: ایجاد، پیادهسازي و کاربرد شاخص هاي کلیدي عملکرد اثر بخش. مترجم: یاسر ابوالقاسمی، تهران: نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،(388 ) نادري، عزت الله، سيف نراقي، مریم، روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی، (ارسباران،1391 ) اندرسون، والري. تحقیق در مدیریت منابع انسانی. مترجم: سید محمد اعرابی؛ سعیده امیدي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگی، چاپ اول، (1387) پاینده، امیرتیمور؛ امیدي نجف آبادي، مریم و مسعودي فر، فهیمه. ))ضریب آلفاي کرونباخ؛ مفاهیم، کارکرد و شیوههاي نوین آن)). مجله علوم آماري، دوره اول،.84-76 1388)9) منابع انگلیسی ghazanfary,m ;jafary T m & rouhani . s. A tool to evalute the business intelligence of enterprise system . scientia iranica ,18(2011),1579_1590.3:11 PM olszak, celina ; zemba , ewa . approach to building and implementing business interlligenece system . interdisciplinary journal of information , knowledge and management , 2(2007) , 135_148 march, salator ; hevner , alan . intergrated decision support system : A data waerehousing perspective . decision support system. 43(2007), 1031_1043 yigitbasioglu , ogan ; velcu , oana . A review of dashboard in performance management : implications for design and research . international jornal of Makhreji, Ananda “the evolution of information systems: their impact on organizations and structures”, Emerald [2000] ,4,7-507. Hoque Zahirul (2004). "A Contingency Model of the Association Between Strategy, Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on Organizational Performance", International Business Review, 13 , USA Widener Sally K.(2006). "Associations Between Strategic Resource Importance and Performance Measure Use: The Impact on Firm Performance" Management Accounting Research No. 17, Jones Graduate School of Management, Rice University, Room , USA Naranjo-Gil David (2009). "Management Information Systems and Strategic erformances: The Role of Top Team Composition", International Journal of Information Management, Vol. 29, Issue 2, April li, sheng- tun; shue , li-yen & lee , shu-fen . business intelligence approach to supportin strategy-making of ISP service management. Expert systems with applications , 35(2008),739_754. An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2, 2007 Salalri M, Adibnia f. The top 10 algorithms for data mining. 13th Iranian Student Conference of Electronic Engineering. 2010 An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2 ,2007. Berry, M., and Linoff, G., “Data Mining Techniques: For Marketing, Sales, andCustomer Support” New York: John Wiley and Sons, 1997 Kaplan and Norton, The Execution Premium, 2008 velcu ,oana ; yigitbasiogluogan . dashboards adoption in the business controllers decion making process . international conference on enterprise system s , accountind and logistics , Greece (2010) , 30_39. Chowdhary , pawan ; palpanas , Themis; pinel , florian ; chen , shyk-kwei& Wu, reporting . Enterprise distributed object computing conference , IEEE, (2006), 374_386 Chen , T. –L. And F . –C . Pan (2004). Analytic Hierarchy Prpcess in And Innovative Integration Of Balanced Scorecard And Activity - Based Costing . MCDM :6- 11 Bozbura , F.T. , A . Baskese , et al . (2007) . prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP . Export systems with Applications 32 : 1100- 1112 Data Mining: Efficient Data Exploration and Modeling: http://research.microsoft.com/dmx/DataMining/ , retrieved on Mar 2, 2007 jalonen, h ;lonnqvist , A. predictive businesess-fresh initiative or old wine in a new bottle . management decision, 47(2009) , 1595_1609 Bendoly E. (2003). Theory and support for process frameworks of knowledge discovery and data mining from ERP systems, Information & Management, 40, 639–647 B. Roberts. (1999). HR Link to the Corporate Big Picture. HR Magazine 44, No 4. DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH- HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS. BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD Martin, E., (2003). An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments. available: http://ideas.repec. org/p/zar/ wpaper/dt2003-06.html. Parker, C., (2000). Performance measurement. Work Study, 49,63-66. Kueng, P., (2000). Process Performance Measurement System. Total Quality Management,11, 67- Joumady, O., Ris, C., (2005). Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach. Education Economics, 13, 189-205 Lopes, A. L., Lanzer, E. A., (2002). Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina- UFSC. Pesquisa Operational, 22, 217-230. Antreas, D. A., Estelle, S., (1997). Assessing the Comparative Efficiency of Higher Education in the UK by Means of DEA. Education Economics, 5, 117-134 Ahmed, A. M., Zairi, M., Almarri, K. S., (2006). SWOT analysis for Air China performance and its experience with quality. Benchmarking: An International Journal, 13, 160-173. Chang, H. H., Huang, W. C., (2006). Application of a quantification SWOT analytical method. Mathematical and Computer Modelling, 43, 158–169. Lopes, Ana Lucia & Lanzer, Edgard Augusto (2002)« Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina-UFSC», Pesquisa Operational, Vol.22, No.2, p. 217-230 Martin, Emilio (2003) An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments, available: www.google.com Joumady, Othman & Ris, Catherina, (2005)« Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach», Education Economics, Vol.13, No.2, pp 189-205