صفحه محصول - چارچوب نظری و پیشینه پژوهش رهبری تحول گرا

چارچوب نظری و پیشینه پژوهش رهبری تحول گرا (docx) 64 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 64 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

centertop دانشگاه آزاد اسلامی مرکز بین المللی بندر انزلی پایان نامه جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد ((M.A.)) گرایش منابع انسانی موضوع تحقیق بررسی تاثیرات میانجیگری سبک رهبری تحولگرا بر رابطه بین هوش هیجانی مدیران و استرس شغلی کارمندان (مطالعه موردی در بیمارستانهای خصوصی منطقه 5 تهران) استاد راهنما دکتر سعید باقرسلیمی نگارنده زهرا نژاد عبداله خوشحال زمستان 1393 centercenter فهرست مطالب چکیده1 فصل اول: کلیات تحقیق 1-1) مقدمه3 1-2) بیان مسأله4 1-3) ضرورت و اهمیت تحقیق6 1-4) اهداف تحقیق8 1-5) چارچوب نظری تحقیق9 1-6) فرضیههای تحقیق10 1-6-1) فرضیههای اصلی10 1-6-2) فرضیههای فرعی11 1-7) تعریف نظری متغیرهای تحقیق10 1-8) تعریف عملیاتی متغیرهای تحقیق11 1-9) قلمرو تحقیق13 فصل دوم: ادبیات نظری و پیشینه تحقیق بخش اول: هوش هیجانی15 2-1-1) مقدمه16 2-1-2) تعاریف و مفاهیم هوش هیجانی16 2-1-3): سیر تحولی هوش هیجانی19 2-1-4) اهميت هوش هيجاني21 2-1-5) رویکردهای متفاوت به هوش هیجانی22 2-1-6) مدلهای هوش هيجاني23 2-1-7) انواع هوش هیجانی( فردی و اجتماعی)29 2-1-8) آموزش هوش هیجانی29 2-1-9) روشهای عملی افزایش هوش هیجانی31 2-1-10) مهارتهای هوش هیجانی32 بخش دوم: رهبری تحولگرا33 2-2-1) مقدمه34 2-2-2) تعاريف و مفاهیم رهبري تحول گرا34 2-2-3) عناصر کلیدی رهبری تحول‌گرا و دستاوردهای آن37 2-2-4) روش تبدیل شدن به یک رهبر تحول‌گرا38 2-2-5) ویژگیهای رهبری تحولگرا39 2-2-6) مشکلات رهبری تحولگرا40 2-2-7) عوامل مؤثر برسبك رهبري تحول گرا41 2-2-8) توسعه رهبري تحولگرا44 2-2-9) هوش هیجانی و رهبری تحولگرا46 بخش سوم: استرس شغلی48 2-3-1) مقدمه49 2-3-2) تعاریف و مفاهیم استرس شغلی50 2-3-3) انواع مدلهای استرس51 2-3-4) عوامل استرس شغلی در محیط کار 54 2-3-5) اهمیت مدیریت استرس55 2-3-6) راهکارهاي پيشگيري و مدیریت استرس شغلی در کارکنان57 2-3-7) هوش هیجانی و استرس شغلی59 بخش چهام: پیشینه تحقیق61 2-4-1) پیشینه مطالعاتی در داخل کشور62 2-4-2) پیشینه مطالعاتی در خارج از کشور65 فصل سوم: روش اجرای تحقیق 3-1) مقدمه69 3-2) روش تحقیق69 3-2-1) جامعه و نمونه آماری70 3-3) روش و ابزار جمعآوری دادهها70 3-3-1) پرسشنامه استرس شغلی70 3-3-2) پرسشنامه رهبری تحولگرا70 3-3-3) پرسشنامه هوش هیجانی71 3-4) روایی و پایایی ابزار اندازهگیری72 3-4-1) روایی72 3-4-2) پایایی72 3-5) روش تجزیه و تحلیل داده ها74 فصل چهارم: تجزیه و تحلیل دادههای تحقیق 4-1): مقدمه76 4-2) توصیف ویژگیهای جمعیت شناختی پاسخ دهندگان77 4-3) توصیف متغیرهای تحقیق81 4-4) بررسی نرمال بودن متغیر های اصلی تحقیق88 4-5) آزمون فرضیات تحقیق89 فصل پنجم: نتیجهگیری و پیشنهادات 5-1) مقدمه107 5-2) نتایج آمار توصیفی107 5-2-1) توصیف پاسخ دهندگان107 5-2-2) توصیف متغیر استرس شغلي کارکنان107 5-2-3) توصیف متغیر هوش هيجاني مديران108 5-2-4) توصیف متغیر رهبری تحولگرا108 5-3) نتایج آزمون فرضیهها108 5-4) پیشنهادات در راستای نتایج تحقیق114 5-5) پیشنهاداتی برای محققین آینده116 5-6) محدودیتهای تحقیق116 منابع118 پیوست126 فهرست جداول جدول 3-1): تعداد سوالات پرسشنامه71 جدول 3-2): آلفای کرانباخ73 جدول 3-3): روشهای آماری مورد استفاده74 جدول 4-1): توصیف جنسیت پاسخ دهندگان77 جدول 4-2): توصیف تحصيلات مدیران78 جدول 4-3): توصیف تحصيلات پرستاران79 جدول 4-4): توصیف سن پاسخ دهندگان80 جدول 4-5): توصیف متغیر استرس شغلي کارکنان81 جدول 4-6): توصیف متغیر هوش هيجاني مديران82 جدول 4-7): توصیف ابعاد هوش هيجاني مدیران از دید مدیران83 جدول 4-8): توصیف ابعاد هوش هيجاني از دید پرستاران84 جدول 4-9): توصیف متغیر رهبري تحولگرا85 جدول 4-10): توصیف ابعاد رهبري تحولگرا از دید مديران86 جدول 4-11): توصیف ابعاد رهبري تحولگرا از دید پرستار87 جدول 4-12): آزمون كولموگروف- اسميرنف برای متغیرهای تحقیق88 جدول 4-13): ضریب همبستگی بين هوش هیجانی مدیران و استرس شغلی کارمندان89 جدول 4-14): آزمون رگرسیون فرضیه اصلی دوم در بین مدیران90 جدول 4-15): آزمون رگرسیون فرضیه اصلی دوم در بین پرستاران91 جدول 4-16): ضریب همبستگی بين عزت نفس مدیران و استرس شغلی کارمندان92 جدول 4-17): ضریب همبستگی بين روابط بين فردي مدیران و استرس شغلی کارمندان93 جدول 4-18): ضریب همبستگی بين حل مسئله مدیران و استرس شغلی کارمندان94 جدول 4-19): ضریب همبستگی بين خوشبيني مدیران و استرس شغلی کارمندان95 جدول 4-20): ضریب همبستگی بين تحمل فشار رواني مدیران و استرس شغلی کارمندان96 جدول 4-21): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی ششم در بین مدیران97 جدول 4-22): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی ششم در بین پرستاران98 جدول 4-23): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی هفتم در بین مدیران99 جدول 4-24): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی هفتم در بین پرستاران100 جدول 4-25): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی هشتم در بین مدیران101 جدول 4-26): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی هشتم در بین پرستاران102 جدول 4-27): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی نهم در بین مدیران103 جدول 4-28): آزمون رگرسیون فرضیه فرعی نهم در بین پرستاران104 جدول 4-29): آزمون تی تست متغیر استرس شغلي کارکنان با توجه به گروه شغلی105 فهرست نمودار نمودار 4-1): نمودار میله ای جنسیت پاسخ دهندگان77 نمودار 4-2): نمودار میله ای تحصيلات مدیران78 نمودار 4-3): نمودار میله ای تحصيلات پرستاران79 نمودار 4-4): نمودار میله ای سن پاسخ دهندگان80 نمودار 4-5): هیستوگرام متغیر استرس شغلي کارکنان81 نمودار 4-6): هیستوگرام متغیر هوش هيجاني مديران82 نمودار 4-7): نمودار میله ای ابعاد هوش هيجاني مدیران از دید مدیران83 نمودار 4-8): نمودار میلهای ابعاد هوش هيجاني مدیران از دید پرستاران84 نمودار 4-9): هیستوگرام متغیر رهبري تحولگرا85 نمودار 4-10): نمودار میله ای ابعاد رهبري تحولگرا از دید مديران86 نمودار 4-11): نمودار میله ای ابعاد رهبري تحولگرا از دید پرستار87 فهرست اشکال شکل 1-1): مدل مفهومی تحقیق9 شکل 2-1): مفهوم هوش هیجانی18 شکل 2-2): منحنی استرس شغلی و عملکرد57 چکیده هدف کلی این تحقیق بررسی ارتباط بین هوش هیجانی و استرس شغلی و همچنین تعیین نقش میانجیگری رهبری تحولگرا در ارتباط بین این دو متغیر است. در تحقیق حاضر جامعه آماری مورد بررسی، سوپروایزرها و پرستاران بیمارستانهای خصوصی منطقه 5 تهران با تعداد (به ترتیب) 28 و 707 نفر است. با توجه به جدول مورگان حداقل حجم نمونه پرستاران 251 نفر است. برای توزیع پرسشنامهها از روش نمونهبرداری تصادفی طبقهای استفاده شد. تعداد 300 پرسشنامه بین پرستاران توزیع گردید و تعداد 257 پرسشنامه قابل قبول برگشت داده شد. و نیز به دلیل کم بودن تعداد سوپروایزرها، پرسشنامه بین تمامی آنها توزیع گردید که تعداد 27 نفر از آنها به سوالات پاسخ دادند. با استفاده از ضریب همبستگی و رگرسیون مشخص شد که بین هوش هیجانی مدیران و مولفههای آن با استرس شغلی کارکنان رابطه منفی و معناداری وجود دارد. همچنین رهبری تحولگرا و مولفههای آن رابطه بین هوش هیجانی مدیران و استرس شغلی کارکنان را میانجیگری میکند. کلمات کلیدی: هوش هیجانی، استرس شغلی، رهبری تحولگرا تعریف نظری متغیرهای تحقیق 1-7-1) استرس شغلی استرس شغلی را می‌توان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگیهای فردی شاغل به گونه‌ای که خواستهای محیط کار بیش از آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید تعریف کرد (آزادمرزآبادی و غلامی فشارکی، 292:1389). 1-7-2) رهبری تحولگرا رهبری تحولگرا توانایی شخصی برای پیشبینی، ساخت آینده، انعطافپذیری، تفكر استراتژیك و كار با دیگران كه فرصتهای متغیری را برای ایجاد یك آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌كند، تعریف میشود (Bamford et al,2011). 1-7-3) هوش هیجانی هوش هیجانی را توانایی ارزیابی، بیان و تنظیم عاطفه خود و دیگران و استفاده کارآمد از آن تعریف میکنند (Sivantan,2011). تعریف عملیاتی متغیرهای تحقیق 1-8-1) استرس شغلی در این تحقیق هفت مولفه در نظر گرفته شده برای استرس که با طیف پنج گزینهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از هرگز تا همواره) و با استفاده از 35 سوال پرسشنامه اندازهگیری خواهد شد عبارتند از (آزادمرزآبادی و غلامی فشارکی؛293:1389): تقاضا: شامل موضوعاتی مانند بارکاری، خصوصیات و محیط کاری. نقش: درک دست نقش کاری پرسنل از سازمان. ارتباط: خصوصیت مثبت جهت افزایش ارتباطات جمعی و کاهش کشمکش و درگیری در محیط کار. حمایت همکاران: میزان حمایتی که فرد از سوی همکاران خود دریافت میکند. حمایت مسئولین: میزان حمایتی که فرد از سوی مدیریت دریافت میکند. کنترل: تا چه اندازه میتوان گفت که فرد در مسیر انجام کارهای خود قرار دارد. تغییرات: نحوه سازماندهی و تغییرات نیروهای یک سازمان. 1-8-2) رهبری تحول گرا چهار مولفه در نظر گرفته شده برای رهبری تحولگرا که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از خیلی کم تا خیلی زیاد) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از: نفوذ آرمانی: رهبران رفتار عالی ارائه میدهند و ممکن است نیازهای خود را فدای بهبود اهداف گروه کاری خود نمایند. شاخصهای آن شامل بیان ارزشها و اعتقادات، متعهد بودن به اعتقادات، تبیین اهداف، شرح باورها و ایدهآلها، وضوح اهداف اصلی، اعتماد به یکدیگر، حس جمعی، پیامدهای اخلاقی، تحمل مشکلات، سازگاری با ارزشها است. انگیزه الهامبخش: رهبر یک دیدگاه جذاب بیان میکند و پیروان را تشویق مینماید، همچنین رهبران توسط معنادار بودن و چالشی بودن کارها به پیروان انگیزه میدهند. شاخصهای آن شامل وضع استانداردها، قابلیتهای هیجانی، حمایت و تشویق، توجه به عوامل ضروری، آگاه کردن کارکنان، کمک به کارکنان، داشتن اراده لازم، صحبت کردن درباره انجام امور، بیان چشم انداز است. تحریک فکری: رهبران تلاش پیروان برای نوآوری و خلاقیت را تحریک مینمایند و مشکلات قدیمی سازمان را با چشم انداز جدید درنظر میگیرند. شاخصهای آن شامل تشویق به بیان ایدهها، داشتن منطق، زیر سوال بردن روشهای سنتی، بررسی مجدد تناسب مفروضات، تشویق به تفکر مجدد، بررسی رویکردهای مختلف، بررسی مشکلات از زوایای مختلف، تفکر غیر سنتی دربرابر مسائل سنتی است. توجه فردی: رهبران، پیروان را پشتیبانی، تشویق و هدایت مینمایند و به دقت به نیازهای فردی پیروان گوش میدهند و ممکن است مسولیتهای خاصی برای کمک به رشد پیروان از طریق چالشهای شخصی به آنان واگذار شود) است (Sahidur Rahman et al,2012). شاخصهای آن شامل تعلیم شناخت نیازها و توانایییها، دید فردی داشتن نسبت به کارکنان و توسعه شخصی، توسعه نقاط قوت، درنظرگرفتن افراد با نیازها و توانمندیهای مختلف، توجه موثر به مسائل، ارائه نصیحتهای مفید، صرف زمان برای آموزش و توسعه است. 1-8-3) هوش هیجانی پنج مولفه در نظر گرفته شده برای هوش هیجانی که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از خیلی کم تا خیلی زیاد) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از (شهایی و سجادی،1390، 42): عزت نفس: توانايي احترام به خود و پذيرش خود بعنوان شخصي که اساسا خوب است. شخص صاحب حرمت نفس، احساس عدم کفايت و حقارت نمي کند. پذيرش جنبههاي مثبت و منفي- محدوديتها و قابليتهای خود. روابط بين فردي: توانايي برقراري و حفظ ارتباطات متقابل، توانايي صميميت با محبت و انتقال دوستي به شخص ديگر است. حل مسئله: توانايي شناسايي و تعريف مشکلات، داشتن کفايت و انگيزه براي مقابله موثر با، تعيين راه حل هاي مختلف مسئله، تصميم گيري و انجام يکي از راه حلها. خوشبيني: توانايي نگاه کردن به نيمه روشن ترزندگي، اميد به زندگي و رويکردي مثبت داشتن به زندگي روزمره تحمل فشار رواني: توانايي مقاومت در برابر رويدادها و موقعيتهاي فشار زا، پشت سر گذاشتن موقعيتهاي مشکلزا بدون از پاي در آمدن، اين افراد کمتر دچار نااميدي مي شوند و بحرانها و مشکلات را بهتر ميگذرانند. قلمرو تحقیق قلمرو موضوعی: تحقیق حاضر از نظر موضوعی در حوزه مدیریت رفتار سازمانی است. قلمرو زمانی: تحقیق حاضر از اردیبهشت ماه 93 الی بهمن ماه 93 انجام شده است. قلمرو مکانی: قلمرو مکانی در این تحقیق بیمارستانهای خصوصی منطقه 5 تهران است. centercenterفصل دومادبیات نظری و پیشینه تحقیق 00فصل دومادبیات نظری و پیشینه تحقیق 2-2) رهبری تحولگرا 2-2-1) مقدمه امروزه اداره سازمانهای عظیم و پیشرفته مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون مدیریت در انجام این امر مهم توفیق یافته‌اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و کاربرد رو به افزایش آن در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است. یکی از وظایف اساسی مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع عصاره رهبری، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزایشی است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد (Bamford et al, 2011). این خصیصه رهبری یکی از ویژگیهای برجسته و جوهره اصلی هر مدیر واقعی است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند. امروزه مدیران با چالشهای متعددی مواجه اند، بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند (جاودانی؛1390). 2-2-2) تعاريف و مفاهیم رهبري تحول گرا از نقطه نظر سازمانی، رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. رهبری نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری نیرومندتر باشد، موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود (قربانی آذر؛ 1390). یکی از نگرش‌های اخیر به رهبری که موضوع بسیاری از تحقیقات اوایل سال ۱۹۸۰ بود، نگرش رهبری تحول‌گرا است. سبک رهبری تحول‌گرا ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارد. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی‌های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد این سبک رهبری بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، مربی و معلم بودن، چشم‌انداز داشتن، شنود موثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدل‌سازی، اقناع و صداقت تاکید دارد (Zarrabi & Vahedi, 2012). میتوان بیان کرد که برنز (1978) اولین سنگ بنای نظریه رهبری تحول‌گرا را با شناسایی دو نوع سبک رهبری مراودهای در برابر تحول‌گرا گذاشت. به نظر وی، رهبر تحویگرا به ایجاد تحول و تحولزایی میپردازد، ارزشهایی که رهبری تحول‌گرا دنبال مینماید ارزشهای غایی نظیر آزادی، عدالت و برابری است (نورشاهی؛ 1392). برنز مشخص کرد که رهبران تحول‌گرا صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین ادعا می‌کرد: تنها رهبران تحول‌گرا هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان‌های جدید هستند، زیرا آن‌ها منشأ تغییرات‌اند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغییرات سوارند (Nazari et al, 2012). به طورخلاصه راز یا محور رهبری تحول‌گرا از نظر برنز این است که افراد را به سوی بهتر شدن خودشان هدایت میکند (نورشاهی؛ 1392). رهبری تحول‌گرا نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزش‌ها، باورها، و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (Allame et al, 2012). رهبر تحول گرا كسي است كه پيروان را ترغيب به انجام كاري فراتر از آن چه كه به طور معمول از آنان انتظار ميرود، ميكند. رهبري تحول آفرين فرآيندي است كه در آن رهبران و پيروان يكديگر را به سطوح بالاتري از اخلاق و انگيزش سوق ميدهند ( کوثرنشان و همکاران؛1391). رهبري تحول آفرين زماني تحقق مييابد كه رهبر علايق كاركنانش را به كار افزايش دهد و آنان را از هدفها و ماموريتها آگاه سازد و پيروانشان را تشويق كند كه فراتر از منابع فردي بينديشند (Nazari et al, 2012). رهبر تحول گرا از رسالت يا بينش سازمان آگاهي ايجاد مي كند و همكاران و پيروان را براي سطوح بالاتر توانايي و پتانسيل، توسعه ميدهد. علاوه بر اين، رهبر تحول گرا همكاران و پيروان را تحريك ميكند كه فراسوي منافع خودشان به منافعي توجه كنند كه به گروه بهره برساند (یعقوبی و اورعی؛1391). رهبران تحول‌گرا از طریق تأیید اندیشه‌ها و ارزش‌های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه‌های نوین، انگیزه فوق العاده‌ای را فراهم می‌کنند. توانایی ارزیابی سبک‌ها و پیامدهای سازمانی و دید آینده‌نگر و ایجاد آرمان واحد در اعضای سازمان از اجزای رهبری تحول‌گرا هستند. رهبری تحول‌گرا نوعی چشم‌انداز واضح از آینده ترسیم می‌کند (ناظریانی؛1390). رهبري تحول گرا فرآيند ايجاد تعهد به اهداف سازماني و توانمند ساختن پيروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف است (Cannella & Monroe, 2012). در رهبری تحول‌گرا تأکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سرسپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول‌گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول‌گرا دارای شرایط زیر است (کوثرنشان و همکاران؛1391): به اهداف طولانی مدت توجه دارد پیروان را به تعقیب یک بینش شخصی تشویق می‌کند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد. به پیروان کمک می‌کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند. در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می‌دهد، لذا فعالیت‌های تحول‌گرا بجای آنکه در افراد به خصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند. به طور خلاصه رهبران تحول‌گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستم‌ها، فرآیندها و ارزش‌های جدید تأکید می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول‌گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیردستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آن‌ها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آن‌ها رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آن‌ها تقسیم می‌کنند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی، افسران ارشد ارتش، مدیران ارشد دولتی و … نشان داده که مدیران تحول‌گرا در شغل خود بسیار کارآمد توصیف شده‌اند (Bamford et al, 2011). 2-2-3)عناصر کلیدی رهبری تحول‌گرا و دستاوردهای آن از عناصر اصلی رهبری تحولگرا میتوان به موارد زیر اشاره کرد(Ibraheem et al, 2011): داشتن اهداف والاتر. این مدیران عمدتاً عشق عمیقی برای اهداف و مخاطبان خود دارند. اهدافی که برایشان سودآور هستند برای آن‌ها ارزش درونی دارند که اغلب راه‌حل‌هایی را خلق کرده و به اشتراک می‌گذارند که به کاربران کمک می‌کند به اهداف خود برسند. در اولویت قرار دادن نقاط قوت سازمان. این رهبران اهداف والای خود را بر اساس رشد و صمیمیت کارمندان خود و سپس نجات سازمان در مقابل تغییرات بازار، اولویت‌بندی می‌کنند. و در تمام این موارد التزام به فرهنگ مشارکت، هم از نظر فیزیکی و هم از نظر احساسی، دارند. پیگیری نوآوری‌های صنعتی. یکی از مسائلی که عشق دوطرفه بین مدیریت تحول‌گرا و کاربران نامیده می‌شود، تمایل به رسیدن به راه حل‌های جدید انجام امور می‌باشد که در جهت کمک به کاربران خود از طریق استفاده از تجربیات آن‌ها برای رسیدن به اهداف جدید است. تاریخچه نجات و پیشرفت از طریق تحولات داخلی. رهبران تحول‌گرا اغلب تاریخچه‌ای از تحولات داخلی دارند که برخی از آن‌ها مخزنی از دانش و شعور سازمانی را ایجاد می‌کنند که منجر به فهم آن‌ها از تحولات مربوط به علایق کارمندان خود می‌شود. چند مورد از دستاوردهای رهبری تحولگرا به شرح زیر است (خائف الهی و دوستار؛1392): ایجاد محیطی حمایتی که در آن مسئولیت‌ها به اشتراک گذاشته می‌شود. تشویق فعالیت‌هایی که به جای حمایت از تمایلات و نظرات شخصی از سازمان حمایت می‌کند. داشتن آزادی برای تعیین استراتژی و تغییر مسیر. بدست آوردن اعتماد و احترام از نوابغ و تحسین از سوی تیم کاری. تحت تاثیر قرار دادن عملکرد و تاثیر تجاری فراتر از آنچه انتظار آن می‌رود. 2-2-4)روش تبدیل شدن به یک رهبر تحول‌گرا باس (1997) راه تبدیل شدن به یک رهبر تحولگرا را در چهار گام توضیح داده است (افجه؛ 1392: 51): سبک مدیریتی خود را شخصی کنید. دیدگاه‌های شخصی شده ارائه دهید. سبک رهبری خود را با شخصیت‌ها، نیازها، و مهارت‌های تیم خود سازگار کنید. بیش از آنکه یک رئیس باشید، یک مربی باشید. کار را بر اساس علایق و استعدادها تعیین و محول کنید، اما نقاط آسایش آن‌ها را هم مورد چالش قرار دهید. از پیشرفت کاری آن‌ها بدون در نظر گرفتن تصدی‌اشان حمایت کنید و به رشد آن‌ها به عنوان یک فرد اهمیت دهید، و نه به عنوان یک کارمند. مشوق خلاقیت باشید. شرایط شبیه سازی ذهنی را فراهم کنید. نوآوری را از طریق به چالش کشیدن فرضیه‌هایی در مورد آنچه قابل انجام یا غیرقابل انجام است، پرورش دهید. با اشتباهات و شکست‌ها به نحوی برخورد کنید که نشان دهید از ریسک پذیری استقبال می‌کنید. حمایت خود را اعمال کنید، منابع را تامین کنید، و موانع تغییر را از سر راه بردارید. مسائل را به شانس‌هایی برای یادگیری تبدیل کنید. وقتی همه با شما موافق هستند، دوباره فکر کنید. نشان دهید که به تفکر مستقل اهمیت می‌دهید و برای افرادی که شما را به چالش می‌کشند، ارزش قائلید. راهنمایی کنید، تشویق کنید و الهام ببخشید. انگیزش‌های الهام بخش را تشویق کنید. تیم خود را در جهتی که می‌خواهید حرکت کند، به سمت اهداف بزرگ هدایت کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا از طریق تجلی علایق و اهداف شما و با خوشبینی و اعتماد و اتصال وظایف‌شان با یک هدف بزرگ‌تر، در کار خود بهترین باشند. کار شما آنجا تمام نمی‌شود؛ آن‌ها را متقاعد کنید تا از طریق به کارگیری استعدادهایشان و به کارگیری مجدد روحشان و جشن گرفتن موفقیت‌هایشان پیش بروند. الگویی برای وظایف و نقش‌ها باشید. تاثیرات ایده‌آل را تضمین کنید. مطابق با استانداردهای اخلاقی عمل کنید؛ هم از نظر اخلاقی و هم از نظر کلامی. همانند کودکانی که از والدین خود تقلید می‌کنند، تیم شما از آنچه انجام می‌دهید نت‌برداری کرده و از آن به عنوان الگویی برای چگونگی رفتار یا برخورد خود استفاده خواهند کرد. اینکار به صورت خودکار اتفاق خواهد افتاد، -چه آن رفتار مثبت باشد و چه منفی- مردم الگوها و مثال‌های شما را دنبال خواهند کرد. این امر در مورد رهبران تحول‌گرا زیاد اتفاق می‌افتد- مردم به جد می‌خواهند شبیه شما باشند. 2-2-5) ویژگیهای رهبری تحولگرا آولیو و همکارانش رفتار اصلی که رهبری تحول‌گرا را تشکیل می‌دهند را به شرح زیر بیان کردهاند (Stone et al, 2014): نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی. نفوذ مطلوب یا کاریزما. سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی‌چون‌وچرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می‌دهد. نفوذ مطلوب باعث می‌شود که رهبران به عنوان مُدل‌هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند. انگیزش الهام بخش. برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آن‌ها صورت می‌پذیرد. تاکید انگیزش الهام‌بخش بر احساسات و انگیزه‌های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان. تحریک هوشی (فکری). برانگیختن پیروان به وسیلۀ رهبری به منظور کشف راه‌حل‌های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد، دوباره تفکر کنند. ملاحظات شخصی. توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تکتک آن‌ها و تحریک‌شان از طریق واگذاری مسوولیت‌ها برای یادگیری و تجربۀ آن‌ها است. افراد به وسیلۀ رهبران حمایت می‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن‌ها نگران هستند. به طور خلاصه، رهبری تحول‌گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می‌گذارد. رهبر تحول‌گرا چشم‌اندازی را به شیوه‌یی جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم‌انداز را بیان می‌کند. و با اعتماد به نفس و با خوش‌بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزش‌ها را با اقدامات نمادین تاکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم‌انداز توانمند می‌سازد (Stone et al, 2014). رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه میکنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند (کوثرنشان و همکاران؛1391). 2-2-6) مشکلات رهبری تحولگرا فولمر، گیبز و اسمیت اشاره میکنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند.  ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که داراییهای نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند (Mirkamali et al, 2011). یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند (Zarrabi & Vahedi, 2012). پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کردهاند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ میدهد یا به آنها کمک میکند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحولگرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. براساس نظر آنها، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی (پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را میدهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ میکند. یک رهبر تحول آفرین، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند (مطلبی اصل؛ 1392). 2-2-7)عوامل مؤثر برسبك رهبري تحول گرا با توجه به اين كه رهبري تحول گرا يكي از نيازهاي آتي و ضروري سازمان ها و جوامع محسوب مي شوند، بررسي پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول گرا به منظور شناسايي مشخصات شخصيتي و ويژگي هاي محيطي تاثيرگذار و درك چگونگي ارتباط ميان رفتارهاي شخصيتي و رفتار رهبري تحول آفرين، امري ضروري و مبرم است. عمده ترين و مهمترين پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول آفرين شناسايي و معرفي شده اند كه در ادامه ضمن شرح و توضيح هر يك از عوامل، ميزان و چگونگي ارتباط آنها با سبك رهبري تحول گرا ارايه ميگردد ( ناظریانی ؛1389): الف) هوش هيجاني (EQ) هوش هیجانی از مفاهيمي است كه در سالهاي پاياني قرن بيستم مطرح و نسبتاً باعث ايجاد انقلابي در مباحث مربوط به علم رفتار سازماني گرديد و برخي معتقدند همانگونه كه هوش منطقي و يا همان بهره هوشينيروي محرك تحولات قرن بيستم بوده است، در قرن بيست و يكم هوش هیجانی منشا و موجب تحولات خواهد بود. هوش هیجانی عبارت است از ظرفيت يا توانايي سازماندهي احساسات و عواطف خود و ديگران با هدف برانگيختن و كنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با ديگران. البته لازم به ذكر است كه از ديدگاه صاحبنظران، هوش عاطفي بطور ژنتيكي ثابت نبوده و قابل آموزش و يادگيري ميباشد. هوش هیجانی داراي پنج جزء: خودآگاهي، خودتنظيمي، انگيزش، همدلي و مهارتهاي اجتماعي است( 201 1؛Esfahani& Gheze soflu) ب) برونگرايي ويژگي اين گونه شخصيت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعي باعث شده است تا به عنوان يكي از پارامترهاي مؤثر بر رهبري تحول گرا مورد توجه قرار گيرند، كه تحقيق انجام شده در اين خصوص نيز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بين آنها مي باشد و به عبارت بهتر قابليت برون گرايي يكي از خصوصيات رهبران تحول گرا خواهد بود ( ناظریانی؛1389).  ج) استقبال از كسب تجربه افرادي كه داراي اين ويژگي ميباشند تمايل بيشتري به تغيير وضع موجود داشته و به نظر ميرسد به همين دليل براساس بررسيها و تحقيقات انجام شده در ايران، ارتباط معنادار و مثبتي بين اين ويژگي و سبك رهبري تحولآفرين مشاهده گرديده است و اين بدين معناست كه ويژگي استقبال از كسب تجربه توسط رهبران تحول گرا مورد توجه و عمل قرار گرفته است كه البته اين موضوع با برخي يافته هاي جهاني در اين خصوص نيز مطابقت دارد. د) هوشمندي (IQ) با ملاحظه و بررسي تحقيقات مختلف انجام شده و نتايج مربوط به آن اين نكته روشن ميگردد، كه تناقضاتي در اين خصوص وجود دارد،البته تحقيق انجام شده در ايران نشاندهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بين هوشمندي و سبك رهبريتحولگرا در سازمانها و فضاي فرهنگي ايران ميباشد (2011؛Esfahani& Gheze soflu). ﻫ) عصبيت  منظور از عصبيت وجود ويژگي هايي نظير اضطراب، افسردگي، عدم آرامش و... ميباشد كه منجر به از بين رفتن اعتماد به نفس و خود شكوفايي مي گردد. تحقيق انجام شده در اين خصوص نشان دهنده اين است كه بين عصبيت و سبك رهبري تحول گرايك رابطه معنادار و منفي در سازمانهاي ايران وجود دارد و عصبيت باعث كاهش كارآمدي ميگردد. و) فرهنگ سازماني تعاريف مختلفي از فرهنگ سازماني توسط محققان ارايه شده است، براساس تئوري اجتماعي فرهنگ سازماني نوعي از محيط اجتماعي سازماني است كه استقرار سيستم مديريت منابع انساني در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد، برخي ديگر فرهنگ سازماني را به عنوان برآيندي از استراتژي هاي سازماني قلمداد مي نمايند و از نظر برخي ديگر فرهنگ سازماني به عنوان انگيزهها، ارزش ها، باورها، هويتها، تفسيرها و يا معاني وقايع مهمي است كه در نتيجه تجربه معمول اعضاي سازمان يا جامعه حاصل ميشود. در تحقيقات انجام شده در اين خصوص، رابطه ويژگيهاي چهارگانه رهبري تحولگرا و نوع فرهنگ سازماني حاكم، مورد مطالعه قرار گرفتهاند كه با توجه به نوع فرهنگ سازماني حاكم، نتايج مختلف و متفاوتي حاصل شده است،تحقيقات نشان داده است: بين فرهنگ سازماني توسعه اي و سبك رهبري تحول گرا رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. فرهنگ سازماني سلسله مراتبي بر سبك رهبري تحولگرا اثر منفي به دنبال دارد. بين عوامل فرهنگ سازماني (بالاخص: هويت، انسجام، سيستم پاداش و رضايت مندي) و ويژگيهاي رهبري تحولآفرين رابطه مثبت و معناداري وجود دارد بدين معنا كه در سازمان هايي كه عوامل مذكور در آنها ضعيف ميباشد، امكان ظهور و بروز رهبري تحولآفرين وجود ندارد. ی)محيط منظور از محيط، اثر محيط خارجي سازمان برظهور اشكال خاصي از سبكهاي رهبري تحولگرا در سازمان ميباشد بدين معنا كه براساس تحقيقات انجام شده نوع محيط خارجي از نظر پايداري و ناپايداري و ميزان پذيرش اعضا در درون سازمان مي تواند منجر به ظهور و بروز گونه هاي مختلفي از سبك رهبري تحول گرا گردد كه خلاصه نتايج مدل ارايه شده بدين شرح است: محيطهايي با ناپايداري بالا و هر درجه از پذيرش اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا انقلابي ميگردند. محيطهايي با ناپايداري كم و درجه پذيرش بالاي اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا تكاملي ميگردند. محيطهايي با ناپايداري كم و درجه پذيرش پايين اعضا منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا تهاجمي ميگردند. نتايج فوق همگي مويد كارآيي سبك رهبري تحولگرا در محيطهاي ناپايدار مي باشد (ناظریانی؛1389). 2-2-8) توسعه رهبري تحولگرا توسعه رهبري تحول گرا بايد بدقت با استراتژي شركت همراستا و در جهت حمايت و تقويت آن به كار برده شود. مسائلي از قبيل جهاني شدن، تمركز زدايي و آهنگ سريع بازار، شركتها را مجبور به ارزيابي نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه ديگر پارادايم هاي قبلي اثر بخش نيست و درك نياز به تغيير اهميت زيادي يافته است. با اين وجود، تعيين دقيق چگونگي تبديل اين چالشها به فرصتهاي مناسب، عاملي است كه موجبات نگراني بسياري از مديران ارشد شده است. سازمانهاي با عملكرد بالا فرايند توسعه رهبري را به عنوان منبع و منشاءمزيت رقابتي در نظر مي گيرند. اين فرايند شامل مراحل زير است ( خائف الهی،دوستار؛1382) : الف) همراستا كردن توسعه رهبري با استراتژي شركت فرآيند توسعه رهبري تحول گرا به عنوان بخش موثري از فرايند تغيير، بايد با اهداف استراتژيك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبري براي فهم و كمك به اجراي استراتژي كلي شركت نبايد هيچ اقدامي را فرو گذارند. رهبران جديد تنها از طريق همراستا كردن تلاشهاي خود خواهند توانست به طور موثري چالشهاي كسب و كار و محدوديتهاي بازار جهاني را برطرف كنند. ب) تمركز روي مسائل اساسي توسعه رهبري تحول گرا بيشتر بر روي مسائل اصلي از قبيل ارزشها ومسائل استراتژيك ضروري در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالي كه واحدهاي تجاري بيشتر بر چالشهاي ويژه عمليات خود متمركزند،كانون توسعه رهبري شركت، برروي رهبري توجه خاص دارد و اغلب مهارتهاي مديريت _ بويژه مهارت خاص بازرگاني را توسعه مي‌دهد. مهارتهاي رهبري با مهارتهاي اصلي سرو‌كار دارند، يعني مهارتها و رفتارهايي كه كارمندان را قادر مي سازد حد مشخص وظايف خود را انجام دهند. توسعه رهبري بر اساس اين صفات اصلي پي ريزي مي‌شود. ج) تمركز بر توسعه منابع انساني و تجربه شغلي در فرايند توسعه رهبري، برتري با تيم‌هايي است كه بر اهميت توسعه منابع انساني و تجربه شغلي تاكيد مي كنند. استفاده از رهبران بازرگاني در سمتهاي كليدي توسعه منابع انساني به معني بي‌احترامي به جنبه هاي منحصر به فرد انضباطي و سلسله مراتبي نيست، بلكه بدين معنا است كه حضور رهبران بازرگاني اطمينان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمين مي كند. د) تمركز بر عوامل دروني و بيروني تلاشهاي توسعه رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را اجبار مي كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي كنند (خواه به وسيله مديران ارشد اجرايي شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون يك نقشه پوچ باشد). ايجاد فرايندي جهت پايه ريزي مهارتها، تواناييها و فنون رهبري كه سازمانها را به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي كند، الزامي است. سازمانها بايد درك كنند كه فرايند توسعه رهبري براي ايجاد تغيير بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد. اولين قدم براي طراحي فرايند توسعه رهبري، تضمين اين ارتباط از طريق درخواست اطلاعات مستقيم از مشتريان است. اطلاعات از مشتريان كليدي فرايندي رايج براي سازمانها شده است. به منظور تجزيه و تحليل كردن نيازها به طور صحيح، سازمانها بر روي تعدادي ابزار شامل موارد زير تكيه ميكنند: استفاده از مديران اجرايي در سمتهاي مهم توسعه منابع انساني؛ ارتباطات رسمي با تلاشهاي برنامه ريزي استراتژيك گفتگو و مباحثات وسيع با رهبران كسب و كار و تجارت؛ بررسيهاي بيروني و دروني مشتريان. اين ارزيابيهاي رسمي نيازها ممكن است به نظر شبيه اقدامي آشكار در ايجاد فرايند توسعه رهبري باشد. اين ارزيابيها به هيچ وجه در سطح كلان انجام نمي‌شود. نقش رهبران در همه سطوح اين است كه براي افراد روشن سازند كه آنها لايق دستيابي به چيزي بيشتر از آنچه فكر مي‌كنند، هستند و نبايد به جايي كه در حال حاضر هستند، راضي باشند‌. رهبري تحولگرا در هزاره سوم بايد از طريق تعاملاتي كه مبتني بر بينشها، دانش و مسئوليتهايي مشترك براي دستيابي به خروجيهاست، اعمال شود و اين تعاملات بايد بين رهبران بزرگ شركت (مديران ارشد) و اعضاي سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد. 2-2-9) هوش هیجانی و رهبری تحولگرا رهبری فرایندی از تعاملات اجتماعی است؛ آن جایی که رهبران قادر هستند در رفتار پیروان خود نفوذ کنند، قویاً میتوانند نتایج عملکرد را تحت کنترل درآورند. رهبری ذاتاً یک فرایند عاطفی است، که به موجب آن رهبران حالات عاطفی زیر دستان خویش را شناسایی کرده، موجب شکلگیری هیجانات در آنان میشوند و سپس سعی می کنند تا حالات عاطفی پیروانشان را به طور صحیحی اداره کنند. هوش هیجانی یک عامل کلیدی برای افرادی است که از لحاظ اجتماعی اثربخش هستند. هوش هیجانی در موضوع رهبری به عنوان یک عامل تعیین کننده در رهبری اثربخش است(Kerrt et al , 2013). هوش هیجانی یک رهبر، عامل ایجاد یک فرهنگ یا محیط کاری خاص است. تحقیقات گلمن و همکاران نشان میدهد که سطوح بالایی از هوش هیجانی، فضایی بوجود میآورد که در آن مشارکت اطلاعاتی، اعتماد، ریسکپذیری سالم و یادگیری نقش میگیرند. برعکس هوش هیجانی کم، جوّی سرشار از بیم و اضطراب ایجاد میکند. از آنجا که کارکنان عصبی یا وحشت زده، در کوتاه مدت میتوانند بهرهوری بالایی داشته باشند، سازمانهای آنها ممکن است نتایج و بازدهی خوبی کسب کنند، اما این نتایج و بازدهی ها دوام چندانی نخواهد یافت(یعقوبی و همکاران، 1392). این مسأله سالها فکر محققان را به خود مشغول کرده است که چه چیزی باعث میشود افرادی خاص، سبک رهبری تحولآفرین را انتخاب کنند و چه چیزی باعث میشود برخی از رهبران مؤثرتر از دیگران باشند(Judge, 2011). اخیراً رهبری تحولآفرین با مفهوم هوش برخی از رهبران مؤثرتر از دیگران باشند پیوند خورده است و مطالعات گوناگون نشان میدهند که رهبری تحولآفرین بطور ذاتی با هوش هیجانی در ارتباط است. اشکانسی و تس بیان کردند که رهبران تحولآفرین نیازمند سطح بالایی از هوش اشکانسی و تس هستند و پیشنهاد کردند که این بینش در ارتباط بین عملکرد–رهبری در نظر گرفته شود(Ashkanasy – Tse, 2012). جورج استدلال میکند، رهبرانی که از لحاظ عاطفی هوشمند هستند میتوانند اثربخشی را در تمام سطوح سازمانها ارتقا دهند. هوش هیجانی یک رهبر نقش مهمی را در کیفیت و اثربخشی تعاملات اجتماعی وی با سایر افراد ایفا میکند(Kuppers et al , 2013). centercenterبخش پیشینه تحقیق 00بخش پیشینه تحقیق 2-4) پیشینه تحقیق 2-4-1) پیشینه مطالعاتی در داخل کشور دهشیری (1392) تحقیقی با عنوان "بررسی رابطه هوش هیجانی و مدیریت زمان با استرس شغلی معلمان مقطع متوسطه" را انجام داده است. هدف این پژوهش بررسی رابطه هوش هیجانی و مدیریت زمان با استرس شغلی معلمان مقطع متوسطه است. برای این منظور از بین معلمان مقطع متوسطه شهرستان یزد 206 معلم به طور تصادفی انتخاب شدند. (128 نفر مرد، 78 نفر زن). ابزارهای اندازهگیری پژوهش پرسشنامه است. نتایج تجزیه و تحلیل رگرسیون گام به گام نشان دادکه هوش هیجانی و مدیریت زمان به طور معناداری استرس شغلی معلمان را پیشبینی میکند. این دو متغیر با هم 57 درصد از تغییرات استرس شغلی را تبیین میکنند. همچنین نتایج تحلیل نشان داد که مولفههای هوش هیجانی به ویژه مولفههای خودکنترلی، همدلی، خودآگاهی در پیشبینی استرس شغلی نقش معناداری دارند و به همراه مدیریت زمان 78 درضد از تغییرات استرس شغلی را تبیین میکنند. از بین این مولفهها خودکنترلی بیشترین نقش را در تبیین استرس شغلی دارد. منصور و همکاران (1390) تحقیقی با عنوان رابطه بین استرس شغلی و هوش هیجانی در بین کارمندان دانشگاه شهید بهشتی را انجام دادهاند. هدف این پژوهش بررسی رابطه بین استرس شغلی و هوش هیجانی در بین کارمندان دانشگاه شهید بهشتی است. نمونه آماری شامل 216 نفر از کارکنان واحدهای مختلف دانشگاه به روش تصادفی ساده انتخاب شده است. برای جمعآوری دادهها از پرسشنامه استفاده شده است. یافتههای آماری نشان داد که بین هوش هیجانی و استرس شغلی کارکنان دانشگاه رابطه منفی وجود دارد. و بین استرس شغلی و مولفههای هوش هیجانی به خصوص اعتماد به نفس، روابط بین فردی، واقعیت آرمانی و کنترل تکانه همبستگی منفی وجود دارد. روش تحلیل رگرسیون گام به گام نشان داد که عزت نفس و شادکامی بهترین پیشبینی کنندههای استرس شغلی هستند. حافظی و همکاران (1390) تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی و مدیریت زمان با استرس شغلی در کارکنان شرکت پالایش گازبیدبلند را انجام دادهاند. هدف این پژوهش بررسى رابطه هوش هيجانى و مديريت زمان با استرس شغلى كاركنان پالايشگاه بيدبلند است. به اين منظور 200 نفر از كاركنان به صورت تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزارهاى پژوهش عبارت بودند از پرسشنامه استرس شغلى، هوش هيجانی و مديريت زمان. فرصيه اصلی تحقيق عبارت از اين بود كه بين هوش هيجانى و مديرت زمان با استرس شغلى رابطه وجود دارد. نتايج رگرسيون نشان داد كه هوش هيجانى و مديريت زمان به طور معنى دارى استرس شغلى را تبيين مىكند. اين دو متغير باهم 57 درصد واريانس استرس شغلى را تبيين ميكند. همچنين از بين مولفههاى هوش هيجانى، خود كنترلى، همدلى و خودآگاهى به ترتيب و مديريت زمان نقش معنى دارى در پيش بينى استرس شغلى دارند. نوریان و همکاران (1390) تحقیقی با عنوان تاثیر آموزش مولفههای هوش هیجانی بر استرس و اضطراب پزشکان و پرستاران شاغل در بخشهای مراقبتهای ویژه را انجام دادهاند. اين مطالعه با هدف بررسي تأثير آموزش مؤلفههاي هوش هيجاني بر استرس و اضطراب پزشکان و پرستاران شاغل در بخشهاي مراقبتهاي ويژه انجام شد. این مطالعه مداخلهاي بر روي ۱۰۶ پزشك و پرستار شاغل در بخش مراقبتهاي ويژه است. افراد گروه مداخله ۱۵ مؤلفه هوش هيجاني را آموزش ديدند. دادهها با استفاده از آزمونهاي مجذور كاي و تست تي تجزيه وتحليل شدند. ميانگين امتياز اضطراب موقعيتي گروه مداخله قبل از آموزش ۴۶/۵۹ بود که پس از اجراي آموزش به ۳۹/۹۵ کاهش يافت. ميانگين امتياز اضطراب موقعيتي گروه شاهد قبل از مداخله ۴۴/۳۲ بود که در پس آزمون به ۴۴/۷۶ افزايش يافت. اين يافتهها نشان ميدهد قبل از مداخله تفاوت معنيداري بين دو گروه از نظر اضطراب موقعيتي وجود ندارد، در حالي كه اين تفاوت پس از مداخله معنیدار است. با عزت و شریف زاده (1391) تحقیقی با عنوان رابطه هوش معنوی و هوش هیجانی با استرس شغلی کارکنان دانشگاه را انجام دادهاند. هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه هوش معنوی و هوش هیجانی با استرس شغلی کارکنان دانشگاه است. روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی است. جامعه آماری شامل تمامی کارکنان شاغل دانشگاه مازندران در سال 1390-1389 بودند که از میان آنها 64 نفر به طور تصادفی انتخاب شدند. برای جمعآوری دادهها از پرسشنامههای استاندارد استفاده شد. سپس دادهها با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون چند گانه تحلیل شدند. نتایج نشان داد مولفههای هوش معنوی و مولفههای هوش هیجانی تغییرات مربوط به استرس شغلی را تبیین میکنند. کریمی و همکاران (1391) تحقیقی با عنوان بررسي نقش سبكهاي دلبستگي، هوش هيجاني و استرس شغلي بر رضايت شغلي دبيران مقطع متوسطه شهر مشهد در سال تحصيلي 1390-1389 را انجام دادهاند. هدف پژوهش حاضر بررسي نقش سبكهاي دلبستگي، هوش هيجاني و استرس شغلي بر رضايت شغلي معلمان بود. جامعه پژوهشي كليه دبيران مقطع متوسطه نواحي هفت گانه مشهد بود كه در سال تحصيلي1390-1389 مشغول به كار بودند. نمونه آماري شامل 300 دبير بود كه با روش نمونه گيري چند مرحلهاي خوشهاي انتخاب شدند. گردآوري دادهها به كمك پرسش نامه هاي سبك دلبستگي بزرگسالان (RAAS)، هوش هيجاني شرينگ، استرس شغلي كرياكوساتكليف و رضايت شغلي بري فيلدورث انجام شد و به كمك روشهاي آماري همبستگي، تحليل رگرسيون گام به گام، تحليل مسير مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. نتایج نشان داد بین سبكهاي دلبستگي، هوش هيجاني و استرس شغلي با رضايت شغلي رابطه معناداری وجود دارد؛ علاوه بر این هوش هیجانی رابطه معناداری با استرس شغلی داشته و بین سبکهای دلبستگی با استرس شغلی رابطه معناداری وجود دارد. 2-4-2) پیشینه مطالعاتی در خارج از کشور جانگ و جورج (2014) تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی با استرس شغلی، تعهد عاطفی و نیت ترک شغل میان کارکنان رستوران را انجام دادهاند. هدف این مقاله بررسی تاثیر هوش هیجانی کارکنان بر استرس شغلی، تعهد عاطفی و نیت ترک شغل در صنعت رستورانداری بود. نمونه این مطالعه شامل 250 نفر از کارکنان غیر سرپرست رستورانهای واقع در ناحیه مرکزی ایالات متحده بود. ابزار سنجش پرسشنامه بود. با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری مشخص شد که هوش هیجانی، استرس شغلی، تعهد عاطفی و نیت ترک شغل را تحت تاثیر قرار میدهد. بولیک (2013) تحقیقی با عنوان هوش هیجانی در محلکار: بررسی اثرات آن بر استرس شغلی و نتایج سلامت کارکنان خدمات انسانی را انجام دادهاند. هدف از این مطالعه بررسی رابطه بین هوش هیجانی و استرس درک شده در محل کار و عواقب مرتبط با سلامت کارکنان خدمات انسانی است. نمونه شامل 330نفر از پزشکان، پرستاران، معلمان، افسران و مدیران بود. ابزار جمعآوری دادهها پرسشنامه بود. نتایج رابطه منفی بین هوش هیجانی و استرس را تایید میکند. همچنین نشان میدهد که هوش هیجانی از طریق استرس شغلی، سلامت کارکنان را تحت تاثیر قرار میدهد. لم و اُهیگینز (2012) تحقیقی با عنوان افزایش نتایج کارکنان: تاثیرات مرتبط هوش هیجانی کارکنان و سبک رهبری را انجام دادهاند. هدف این مقاله بررسی تاثیر مرتبط هوش هیجانی کارکنان، سبکهای رهبری و نتایج کارکنان است. به خصوص هدف این مطالعه بررسی تاثیرات میانجیگری سبک رهبری تحولگرا بر رابطه بین هوش هیجانی کارکنان و نتایج کارکنان: عملکرد کارکنان، رضایت شغلی، تعهد سازمانی و استرس شغلی است. این مطالعه در دو سازمان بزرگ در شانگهای چین انجام شد. نمونه شامل 323 کارمند بود. ابزار جمعآوری اطلاعات پرسشنامه بود. نتایج تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان داد که سبک رهبری تحولگرا به طور کامل رابطه بین هوش هیجانی مدیران و رضایت شغلی کارکنان و همچنین رابطه بین هوش هیجانی مدیران و استرس شغلی کارکنان را میانجی گری میکند. با این حال سبک رهبری تحولگرا هیچ تاثیر میانجیگری در رابطه بین عملکرد کارکنان و تعهد سازمانی با استرس شغلی ندارد. نیکولا و تسائوسیس (2012) تحقیقی با عنوان هوش هیجانی در محلکار: بررسی تاثیرات آن بر استرس شغلی و تعهدسازمانی را انجام دادهاند. هدف این مقاله بررسی رابطه بین هوش هیجانی و منابع استرس شغلی و نتایج آن در شاغلین موسسات بهداشت روانی بود. 212 شاغل به پرسشنامه پاسخ دادند. نتایج نشان داد که همبستگی منفی بین هوش هیجانی و استرس شغلی وجود دارد. همچنین بین هوش هیجانی و تعهد سازمانی که به عنوان نتیجه استرس درنظر گرفته شده است همبستگی مثبتی وجود دارد. کینگ و گاردنر (2011) تحقیقی با عنوان هوش هیجانی و استرس کاری میان کارکنان متخصص در نیوزلند را انجام دادهاند. هدف این تحقیق بررسی رابطه بین هوش هیجانی و استرس کاری میان کارکنان متخصص در نیوزلند بود. برای جمعآوری دادهها از پرسشنامه استفاده شد. پاسخ دهندگان شامل 157 کارمند متخصص از جمله کارکنان حقوق بگیر، مدیران عملیاتی، مدیران ارشد، مدیران اجرایی و مسئول است. نتایج نشان داد که بین هوش هیجانی و استرس کاری و بین مولفههای هوش هیجانی و استرس رابطه معناداری وجود دارد. کیاروچی و همکاران (2010) تحقیقی با عنوان میانجیگری هوش هیجانی در رابطه بین استرس و سلامت روحی را انجام دادهاند. در این مقاله فرض شده است که هوش هیجانی به درک رابطه بین استرس و سلامت روحی کمک بسیاری میکند. نمونه شامل 302 نفر از دانشجویان بود که در مطالعه مقطعی شرکت کردند و به پرسشنامه ها پاسخ دادند. تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان داد که استرس با سلامت روحی رابطه منفی دارد و هوش هیجانی این رابطه را میانجیگری میکند. دوکت و مکفارلند (2013) تحقیقی با عنوان هوش هیجانی و رهبری تحولگرا در خرده فروشی را انجام دادهاند. این مطالعه رابطه بین هوش هیجانی و رهبری تحولگرا در سازمانهای خردهفروشی انگلیسی و همچنین رابطه بین عملکرد مدیران و مشخصههای هوش هیجانی را بررسی میکند. نتایج حاصل از بررسی پرسشنامه نشان داد ارتباط قوی بین هوش هیجانی و رهبری تحولگرا وجود دارد. میزان رابطه هوش هیجانی واقعی و رهبری تحولگرا با رابطه هوش هیجانی ایدهآل و رهبری تحولگرا متفاوت است. علاوه براین نتایج نشان داد که کیفیت هوش هیجانی رهبر تحولگرا با عملکرد سازمان در تمام سطوح چرخه زندگی سازمان رابطه دارد. . centercenterمنابع و مآخذ 00منابع و مآخذ فهرست منابع آزادمرزآبادی، اسفندیار، غلامی فشارکی، محمد، 1389، بررسی اعتبار و روایی پرسشنامه استرس شغلی HSE، مجله علوم رفتاری، دوره 4، شماره 4، صص 297-291. ابزری، مهدی، سرایداریان، حمید، 1386، سازمان، مدیریت و فشارهای روانی، تهران: انتشارات ارکان. احمدی، عباداله و همکاران، 1390، رابطه خلاقيت سازماني و رضايت شغلي با استرس شغلي در بين كاركنان سازمان جهاد كشاورزي استان فارس، فصلنامه تازه های روان شناسی صنعتی/ سازمانی، دوره 2، شماره 8، صص 84- 71. افجه، سید علی اکبر، 1392، مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و رفتار سازمانی، چاپ پنجم، با تجدید نظر، انتشارات سمت. بیگینیا، عبدالرضا و کلانتری، فاطمه، 1390، رابطه بین سبکهای رهبری مدیران و تنیدگی روانی ناشی از شغل کارکنان با تاکید بر گونههای شخصیتی، دو ماهنامه دانشور رفتار، دوره 18، شماره 39، صص 16-1. ترشیزی، لیلا، احمدی، فضلالله،1390، بررسی عوامل استرسزای شغلی از دیدگاه پرستاران بالینی، نشریه مرکز تحقیقات مراقبتهای پرستاری دانشگاه علوم پزشکی تهران، دوره 24، شماره 70، صص 60-49. جاودانی، محمد، 1390، بررسی رابطه رهبري تحول آفرین و تعامل گرا با تعهد سازمانی معلمان، پژوهش نامه مبانی تعلیم و تربیت، دوره 1 ، شماره 1، صص 158-143. جهانیان، رمضان، 1390، بررسي رابطه بين هوش هيجاني و مديريت تعارض در مديران، فصلنامه مدیریت، دوره 5، شماره 8، صص8-1. حافظنیا، محمدرضا، 1386، مقدمهای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران، انتشارات سمت. حافظی، فریبا و همکاران، 1390، رابطه هوش هیجانی و مدیریت زمان با استرس شغلی در کارکنان شرکت پالایش گاز بیدبلند، مجله یافتههای نو در روانشناسی، دوره 6، شماره 19، صص 35- 19. حمید، نجمه و دهقانیزاده، زهرا، 1391، رابطه بین معنويت، تعهد سازمانی و سالمت عمومی با عملکرد شغلی در پرستاران بالینی، فصلنامه مدیریت پرستاری، دوره 1، شماره 2، صص 28-20. خاکی، غلامرضا، 1388، روش تحقیق در مدیریت، تهران، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی. خایف الهی، احمد علی و دوستار، محمد، 1392، ابعاد هوش هیجانی، مجله مدیریت و توسعه، دوره 13، شماره 18، صص62-52. دهشیری، غلامرضا، 1393، بررسی رابطه هوش هیجانی و مدیریت زمان با استرس شغلی معلمان مقطع متوسطه، تازهها و پژوهشهای مشاوره، دو ه 3، شماره 12، ص ص 64- 53. سجادی، نصرا... و امیدی، علیرضا، 1388، بررسی عوامل موثر بر عملکرد شغلی کارشناسان ستادی سازمان تربیت بدنی، نشریه حرکت، دوره 21، شماره38، صص 89-82 . سعادت، اسفندیار، 1386، مدیریت منابع انسانی، تهران، انتشارات سمت. سعیدا اردکانی، سعید و همکاران، 1391، واکاوی اثر مؤلفه های هوش عاطفی بر روشهای مدیریت استرس شغلی، نشریه فرایند مدیریت توسعه، دوره 25، شماره 1، صص 26-5. سکاران، اوما، 1389، روش های تحقیق بر مدیریت، ترجمه صائبی، محمدو شیرازی، محمود، تهران، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. شهایی، بهنام و سجادی، مهدی، 1390، هوش هیجانی مدیران سازمان های صنعتی، تهران: نشر ماهان. ضیایی، محمدصادق و نرگسیان، عباس، 1391، بررسی رابطه بین اعتیاد به کار و رفتار شهروندی سازمانی در بین هیات علمی دانشکدههای تربیت بدنی و مربیان ورزشی شهر تهران، مجله فراسوی مدیریت، شماره 12، صص 105-87. عباس پور اسفدن، قنبر و همکاران، 1389، شناخت و مطالعه رابطهی هوش هیجانی و کارآفرینی مدیران صنایع لاستیک و پلاستیک شهر تهران، نشریه مدیریت، دوره 3، شماره 2، صص 34-27. علی پور، لطف اله، 1390، استرش شغلی و مدیریت آن، www.itmanager.blogfa.com، 29/11/1392. عیوضی، محمد و عیوضی، نرگس، 1392، روش های مقابله با فشار در محیط کار، آموزشی و پژوهشی نوای طلوع مهر، دوره 7، شماره 12، صص 26-1. غلامعلی لواسانی، مسعود و همکاران، 1393، معنویت، استرس شغلی، تعهد سازمانی و رضایت شغلی در پرستاران شهر تهران، روانشناسی معاصر، دوره 3، شماره 2، صص 73-61. فرمانی، سعید، 1391، رابطه هوش هیجانی و رضایت شغلی مدیران شرکت نفت، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه پیام نور رشت. فقهی فرهمند، ناصر، 1388، مدیریت استرس مدیران و کارکنان سازمان، فراسوی مدیریت، دوره 3، شماره 10، صص 188- 165. فقيه، نظام الدین، 1390، تنش هاي شغلي كنترل ، مهار و مديريت آن ، شيراز , انتشارات كوشا. قاسمی، معصومه و همکاران، 1390، استرس شغلی پرستاران مراکز آموزشی درمانی شهر زنجان، مجله علمی دانشکده پرستاری و مامایی بویه گرگان، دوره 8، شماره 1، صص 51-42. قربانی آذر، محمد، 1390، مدیر در نقش رهبری تحولگرا، mohammad65184.persianblog.ir، 2/7/1393. کریمی، امالبنین و همکاران، 1391، ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻘﺶ ﺳﺒﻚﻫﺎي دﻟﺒﺴﺘﮕﻲ، ﻫﻮش ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ و اﺳﺘﺮس ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ دﺑﻴﺮان ﻣﻘﻄﻊ ﻣﺘﻮﺳﻄﻪ ﺷﻬﺮ ﻣﺸﻬﺪ در ﺳﺎل ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ 1390-1389، ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺸﺎوره ﺷﻐﻠﻲو ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، دوره 4، شماره 10، صص 45-31. کمالی ایگلی، سمیه و حسنی، فریبا، 1392، رابطة راهبردهاي مقابله با استرس و هوش هيجاني با سلامت رواني در دانشآموزان دختر شرکتکننده در کلاسهاي کنکور، مجله علوم رفتاری، دوره 7، شماره 1، صص 56-49. کوثر نشان، محمدرضا و همکاران، 1391، هوش عاطفی و رهبری تحولگرا، مجله تدبیر، دوره 43، شماره 205، صص 32-24 . کیمیایی، سید علی و همکاران، 1390، آموزش هوش هیجانی و اثربخشی آن بر کاهش پرخاشگری نوجوانان پرخاشجوی، پژوهشهای روانشناسی بالینی و مشاوره، دوره 3، شماره 1، صص 166-153. گلپرور، محسن و همکاران، 1392، رابطه استرس شغلی با ترک خدمت و عملکرد وظیفه با توجه به نقش واسطهای رضایت شغلی، دوماهنامه سلامت کار ایران، دوره 10، شماره 1، صص 42-33. محسن زاده، افسانه، 1386، مدیریت استرس، مجله نور، دوره 54، شماره 116، صص59-42 مختاری پور، مرضیه، 1389، بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری چند گانه (مدل برنارد باس)، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان. مرتضوی، سعید، 1391، بررسی رابطه بین هوش عاطفی وسبک رهبری (تحول بخش- مبادلهای)، مجله مدرس علوم انسانی، دوره 24، شماره42، صص 190-167. مطلبی اصل، صمد، 1392، رهبری تحولآفرین در سازمانها- یک مدل متأثر از محیط، ماهنامه تدبیر، دوره 18، شماه 181، صص 37- 16. منصور، لادن و همکاران، 1390، رابطه بین استرس شغلی و هوش هیجانی در بین کارمندان دانشگاه شهید بهشتی،فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، دوره 2، شماره 5، صص 27-9. موسوی، مجتبی، 1390، هوش هیجانی و تأثیر آن در افزایش قابلیت‌های کارکنان و مدیران در زندگی و محل کار، نشریه صنعت خودرو، دوره 13، شماره 118، صص 50-41. ناظریانی، محمدعلی، 1390، سبک رهبری تحولآفرین در سازمانها، ماهنامه نفت پارس، دوره 7، شماره 82، صص 29 -20. نقيبي، فرامرز، 1391، نگاهي به عملكرد کارکنان بیمارستانهای وابسته به دانشکده علوم پزشکی گیلان، ماهنامه داخلی دانشکده علوم پزشکی گیلان، دوره 14، شماره 21، صص 38-32. نورشاهی، نسرین، 1392، بررسی رابطه پیامدهای رهبری تحولگر در میان رؤسای دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی شهر تهران، مطالعات تربیتی و روانشناسی، دوره 10، شماره 3، صص 176- 163. نوریان، خیرالله و همکاران، 1390، تأثیر آموزش مؤلفههای هوش یجانی بر استرس و اضطراب پزشکان و پرستاران شاغل در بخشهای مراقبت ویژه، مقاله پژوهشی، دوره 16، شماره 5، صص 479- 472. یعقوبی، محمد و اورعی، محمد، 1391، بررسی رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول آفرین، پژوهش نامه مدیریت اجرایی ، دوره 9، شماره33، صص 56-50. منابع لاتین Allameh, S et al, 2012, Studying the relationship between transformational leadership and psychological empowerment if teachers in Abade township, Procedia- Social and behavioral Science, Vol. 31, No. 12, pp. 224-230. Bamford, A et al, 2011, Transformational leadership and Shared governance: an action study, Journal of nursing management, Vol. 18, No. 15, pp.815-821. Bland, M, 2009, A new approach to management of stress, Industrial and Commercial Training, Vol. 31, No. 2, pp. 44 – 48. Breese, L et al, 2013, Stress control in prison health care: an audit, The British Journal of Forensic Practice, Vol. 14, No. 4, pp. 292 – 301. Briner, R, 2012, The Bar-On Model of Emotional-Social Intelligence (ESI), Psicothema, Vol. 18, No. 9, pp. 13-25. Cannella, Jr & Monroe, N, 2012, nconstrating perspectives on strategic leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, Vol. 23, No. 4, pp. 213-237. Carsten, J, 2012, the hidden reasons employees leave: how to recognize the subtle signs and act before in is too late, journal of American academy of business, Vol. 5, No. 3, pp. 20-28. Cherniss, C, 2012, Emotional intelligence and organizational effectiveness, The emotionally intelligent Workplace, USA. Coffey, M et al, 2011, Designing a stress management intervention in social services, International Journal of Workplace Health Management, Vol. 2, No. 2, pp. 98 – 114. De Weerdt, M & Rossi, G, 2010, The Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i): Evaluation of Psychometric Aspects in the Dutch Speaking Part of Belgium, journal of vocational behavior, Vol. 43 , No. 2 , pp. 145-173. Delewicz, V & Higgs, M, 2011, Emotional intelligence A review and evaluation Study , Journal of managerial psychology , Vol. 15 , No. 4 , pp. 341-372 . Donaldson-Feilder, E, 2010, Line management competence: the key to preventing and reducing stress at work, Strategic HR Review, Vol. 7, No. 2, pp.11 – 16. Esfahani, N & Gheze soflu, H, 2011, Relation between emotional intelligence and transformational leadership in physical education managers, Procedia- Social and behavioral Science, Vol. 30, No. 14, pp.2384-2393. Hook, F, 2011, Briggs Instrument With The Bar-on emotional Quotient Inventory, International Journal of Workplace Health Management, Vol. 3, No. 2, pp. 31 – 52. Ibraheem, S et al, 2011, The relationship between transformational leadership and employee satisfaction at Jordan private hospitals, Business and Economic Horizons, Vol. 5, No. 2 , pp. 35-46. Imran, R et al, 2011, Transformational leadership as a predictor of innovative work behavior: Moderated by gender, World applied Sciences journal, Vol. 14, No. 5, pp. 750-759. Jang, J, & George, T, 2014, The Relationship of Emotional Intelligence to Job Stress, Affective Commitment, and Turnover Intention among Restaurant employees, International journal of contemporary hospitality management, Vol. 16, No. 4, pp. 220-230. Juniper, D, 2013, Leisure counselling in stress management, Work Study, Vol. 52, No. 1, pp. 7 – 12. Lam & O’Higgins, 2012, Enhancing employee outcomes: the interrelated influences of managers’ emotional intelligence and leadership style, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 33, No. 2, pp. 149-174. Malhotra, N & Ackfeldt, A, 2013, Revisiting the role stress-commitment relationship: Can managerial interventions help?, European Journal of Marketing, Vol. 47, No. 3/4, pp. 23- 54. Marianne, J, 2013, Improving Emotional Intelligence with learning, journal of Applied psychology, Vol. 89, No.2, pp.15-21. McVicar A, 2013, Workplace stress in nursing: a literature review, Journal Adv Nurs, Vol. 44, No. 6, pp. 633-42. Mirkamali, M et al, 2011, Examining the role of transformational leadership and job satisfaction in the organizational learning of an automotive manufacturing company, Procedia- Social and behavioral Science ,Vol. 29, No. 11, pp.139-148. Nazari, K et al, 2012) Analysis of leadership style in different cultures, Journal of basic and applied scientific research, Vol. 2, No. 8, pp. 373-381. Newcombe, M & Ashkanasy, N, 2012, The Role Of Affect and Affective Congruence in perceptions of leaders: An Experimental Study, Leadership Quarterly, Vol. 13 , No. 5, pp. 601-614. Noorman Masrek, M et al, 2012, Exploring The Dimensions of Emotional Intelligence Amongst Malaysian Public Librarians: A Critical Incident Technique Approach, Journal of Basic and Applied Scientific Research, Vol. 2, No. 5, pp. 2206-2214. Sahidur Rahman, M et al, 2012, examining the relationships between emotional intelligence and the components of transformational leadership, ABAC Journal, Vol. 32, No.1, pp. 45-59. Sarboland, Kh, 2012, Assessment of the Relationship between Emotional Intelligence and Organizational Commitment of Employees: A Case Study of Tax Affairs Offices, Iran, Journal of Basic and Applied Scientific Research , Vol. 2 , No. 5 , pp. 5164-5168. Schanfeil, B et al, 2012, Spillover and crossover of exhaustion and life satisfaction among dual-earner parents, Journal of vocational behavior, Vol. 2, No. 1, pp. 266-289. Shuttleworth, A, 2012, Managing workplace stress: how training can help, Industrial and Commercial Training, Vol. 36, No. 2, pp.61 – 65. Smith, D.C et al, 2011, A project manager's optimism and stress management and IT project success, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 4, No. 1, pp.10 – 27. Stevenson, A & Harper, S, 2011, Workplace stress and the student learning experience, Quality Assurance in Education, Vol. 14, No. 2, pp. 167 – 178. Stone, A et al, 2014, Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol. 25, NO. 4, pp. 349- 361. Wannamaker, C, 2012, A Study of the Need for Emotional Intelligence in University Judicial Officers, Bod Graduate school of business, Uk. Zampetakis, L et al, 2012, ‘‘Day-to-day’’ entrepreneurship within organizations: The role of trait Emotional Intelligence and Perceived Organizational Support, European Management Journal, Vol. 27, No. 7, pp. 165– 175. Zarrabi, F & Vahedi, M, 2012, Alignment between technology strategy and leadership, Procedia- Social and behavioral Science, Vol. 41, No. 22, pp.23-28.