صفحه محصول - ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان و ارائه راهکارهای عملی توانمندسازی

ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان و ارائه راهکارهای عملی توانمندسازی (docx) 45 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 45 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

عنوان: فهرست مطالب تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها9 توانمندسازي13 تاریخچه ومبانی توانمندسازی14 تعاريف توانمندسازي.16 ضرورت توانمدسازي کارکنان در سازمان16 راهکارهای عملی توانمندسازی16 اهداف توانمندسازی کارکنان19 نتایج حاصل ازاجرای توانمندسازی20 پیش نیازهای توانمندسازی21 برنامه های توانمندسازی23 دیدگاه های تونمندسازی25 مدل های توانمندسازی25 تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور تحقیقات انجام شده درداخل کشور جمع بندی تعریف مفهومی و عملیاتی توانمندسازی توانمندسازی،تقویت عقایدافرادوایجاداعتماد به نفس درآنان درمورد خودشان وتلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمان است .( گردن، 1993 ) تعريف توانمند سازی نمره ای است که فردازپرسشنامه توانمند سازی"اسپریتزر"، ( 1995)به دست می آورد که دارای 20 سوال ودارای پنج بعداست که گویه های( 1تا 4،احساس شایستگی )،( 5 تا 8 ،احساس استقلال)،(9 تا 12،احساس موثربودن)،(13 تا 16،احساس معنی داربودن شغل)و(17 تا 20 ،احساس اعتمادمیان همکاران )راارزیابی می کند.(آموزگار، 139). توانمندسازی دردهه1990 توانمندسازی یاتواناترکردن کارکنان وایجادکارگروههایی که قادربه اخذتصمیم باشند،صنعت دنیارابه خودمجذوب کرد.باتوجه به طرح افزایش هرچه بیشتردرجه بندی رضایتمندی مشتریان،توانمندسازی کارکنان درجهت دستیابی به این هدف،کاری است بسیارمنطقی،چراکه کارکنان ازنظرکاربه مشتریان نزدیکترندوازمشکلات موجودمشتریان بهترآگاهندوتوانایی حل این مشکلات رادارند,برای مثال کارکنانی که کارشان ارائه خدمت است وهمچنین کارکنانی که درادارات وظیفه پاسخگویی به ارباب رجوع دارند.نمونه ازکارکنانی هستندکه درحل مسایل ومشکلات تشریک مساعی می کنندمدیران،درجهت کسب این هدف مجبورشدندبرای ایجادتوانایی درکارکنان به منظورتجزیه وتحلیل مسایل ومشکلات،فنون لازم رادراختیار کارکنان بگذارند.ازآنهابخواهنددرحل این مشکلات،خودتصمیمات لازم رااتخاذواقدامات لازم راانجام دهند.ازاین رواین سازمان هامجبورشدندبافت سازمانی خودرابه نحوی تغییردهندتاکارکنان ازطریق کارگروهی واستفاده ازتجربات خودقادرباشندبرای حل مشکلات اقدام کنندبه همین دلیل کارگروه های تصمیم گیرنده ویاخودمختار، تشکیل شد.برخی ازصاحبنظران این حرکت ،یعنی تواناکردن کارکنان درجهت حل مشکلات مشتریان،راانقلاب صنعتی جدیدمیدانند.(رضا مهربان،1388) تاریخچه ومبانی توانمند سازی توانمندسازی دردوران مدیریت علمی درکارکنان موردتوجه صاحبنظران مدیریت نبوده است بعدازنهضت روابط انسانی مسایلی مانندرضایت،غنی سازی شغلی،ورهبری دموکراتیک مطرح شدوتوانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم وحیاتی سازمان مطرح گردید.تدوین این نظریه درابتداباتئوری yمکگریگور(1960)آغازشد.این نظریه مبتنی برایجادشرایطی برای حرکت افرادبه سمت کسب اهداف به جای سرپرستی وهدایت تلاش هایشان می باشد.درتئوری مک گریگورمدیران دارای نگرشy،کارکنان رادرتمامی سطوح درتصمیم گیری مشارکت می دهندارتباط به سمت بالاراترغیب نموده وبه دقت به نظرات وپیشنهادات کارکنان توجه می کنند.فرصت قبول مسئولیت های بزرگتربه افرادداده می شود.به دلیل تعهدمدیربه خودشکوفایی کارکنان ،مدیربه دنبال غنای شغلی وتوسعه شغلی افراد می باشد .درتئوری y مدیربه تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو ازنیازهای فیزیکی تاخودشکوفایی توجه داردوفرض براین است که نیازها ومنابع انگیزشی مازلو همانگونه که برای افرادبالای سلسله مراتب است برای افرادپایین وجوددارد.بی تردیدتئوری yمک گریگوریک فلسفه توانمندسازی درمدیریت است.اگرچه برخی درواقع نگری آن تردیدکرده اندولی درتحقیقات کنونی نیزبه عنوان مبناپذیرفته شده است.چنانچه درمثال عملی که فیلیپ تام کینز(1993)انجام داده آمده است همان مفهوم پاسخگویی اتوماتیک ون براون (1960)می باشد افرادی که درسازمان ارتقا ندارند افرادی سرد هستندکه قدرت برقراری رابطه وتیم سازی ندارند.درمقابل رهبران موفق قدرتشان رادرتوانمند کردن دیگران وکسب اهداف متمرکز کرده اند.(اندروزوهرشل،1997). میشل لک کلبی(1976)درکتاب گامیسمن درشرح جالبی ازچگونگی عمل این فرایندآورده است به مدیرکلاس برای آموزش نحوه انجام کار،افرادرادرانجام کارشرکت دادبه این ترتیب توان افرادبالارفت وتوانستندپروژه های چالشی جدیدبرعهده بگیرندوباتوجه به افزایش مهارتشان کارایی بالایی را نشان دهند.این مدیرتوجه زیادی به گستره مهارت گروهی،ترغیب به انجام وظایف نووایجادروحیه گروهی معطوف داشت برخی گفته اندتئوری y درسطح کارکنان یقه سفیدوحرفه ای ها خوب جواب می دهددرحالی که تحقیقات درسطح کارکنان یقه آبی (ساده وعملیاتی)نیزهمین نتایج رانشان می دهد.ایورسان درکارخانه فولاد آمریکا این کارراانجام داد وباترغیب مشارکت کارکنان ترغیب آنان به ارائه ایده هایشان وترغیب خودمدیریتی ومدیریت هم سطحی (همکاری)موفق شد.درحالی که مک گریگور(1967) به دلیل مواجه شدن باانتقادتعدادی ،عقب نشینی نموده واستفاده ازتئوری x,y رامبتنی برشرایط دانست.درواقع اوتئوری خودراقطبی نمودکه دارای دوسراست وحدمیانه ای رابرای آن قائل شددرحالی که بعدازوی لیکرت پیوستاری از4سیستم رابیان میدارد(مقتدرانه،پدرانه،مشورتی ومشارکتی)که دوسرآن مطابق باتئوری xو y است.تئوری منابع انسانی به این نتیجه رسیدندکه روحیه کارکنان بسیار مهم است احتمالا بالابردن رضایت شغلی افراد افزایش بهره وری را به دنبال داردولی تضمینی برآن نیست .به این دلیل مدیران به سمت خلق انرژی،اخلاق،احساس پاسخگویی،فضای باوربه اهداف توسط افرادومشارکت ساختاری دربرخی سازمان هارفته اند.امروزه مدیریت به استفاده ازاجبار(زور)واطاعت زیردستان ندارد،درعوض به کمک کارکنان وتوانمندسازی آنان علاقمند است مدیریت به خودشکوفایی کارکنان دریک رابطه تحریکی درتعلق به سازمان هویت به آنان علاقمند است.سبک مدیریتی به خصوصیات ارتباطی ورهبری دومدیر،مدیر-کارمندویادوکارمنداشاره دارد.هرسی وکی زیر(1992)یک پیوستارمشاغل چندطبقه ازسبک ها ازمشارکت کامل مانند دیدگاه ایجاداجماع ژاپنی ها تاسبک دیکتاتوری رابیان داشته اند. اجماع دموکرات هماهنگی اقتداری دیکتاتوری. دریک سوی پیوستاروفرهنگ سامانی وجودداردکه برتری اجماع،سبک های دموکراتیک باحالتی بازوکم وخطوط ارتباطی راترغیب می نمایند.درایجادسبک های مدیریت مشارکتی تروتاکید بیشتری بروی تیم سازی وتوانمندسازی کارکنان می باشد.اطلاعات آزادانه بصورت عمودی وافقی جریان دارومحدودیت های کمتری دربرقراری ارتباطات اعمال می شود .این سبک مدیریتی مشارکتی با تئوری yمک گریگور وسیستم مدیریت سبک چهار لیکرت مطابق است.(ندروزوهرشل،1997ص 93،92)توانمندسازی مبحثی است که اغلب سازمانهامدعی ان هستند.برخی به دیدتکنیک های مدیریت به آن نگاه می کنندوبرخی بصورت فلسفی ترآن رامرکزشیوه های انگیزش می دانندکه دنبال اصالت بخشیدن به هدف خودشکوفایی فردیازطریق تعلقات سازمانیاست.درواقع توانمندسازی شامل تفویض اختیارمدیران ومشارکت کنندگان درمنابع وتصمیم گیری است.توانمندسازی بیش ازآنکه به تکنیک های مدیریت واستراتژی های آن مرتبط باشد.بااحساسات وادراکات کارکنان مرتبط است مطابق تعریف توانمندساختن به معنای به معناای ایجادوضعیتی برای انگیزش بالای انجام کارازطریق توسعه احساس قوی خوداثربخشی شخصی(کانگروکاننگو1988،ص474). درتحقیق تعیین کننده دیگری"بنیس"برای تعیین خصوصیات عالی بانودنفرمصاحبه کردکه ایشان به عنوان همکار،خصوصیات بانفوذترین رهبران راعنوان نمایندنتیجه حاصله نشان دادکه ایشان یک ویژگی ممتازبارزدارند.ایشان دردیگران ایجاداحساس توانمندی می کنندایشان به همراه سایرین قادربه دستیابی به اهداف استثنایی.سازمان هستنداین فرایندمنابع مهمی دربردارد. افرادی که احساس توانمندشدن می کنند: 1- احساس می کنندکه همکارانشان ارزش واهمیت بیشتری برای آنهاقائلند. 2- نسبت به قبل نگرشی ترغیبی تروچالشی تربه کارشان دارند(بنیس ونی موس،به نقل ازفایقی،1389). تعاریف واژه توانمندسازی توانمندسازی،یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان رادرک کنند ،پیش ازآنکه به آنان بگویند چه کارکنند.(ساوری ولاک،2001) توانمندسازی فرایند توسعه است،فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی واجتماعی کارکنان می شودوآنان را قادرمی سازد تاعوامل محیطی راشناسایی کنندوتحت کنترل خوددرآورند.(کارتریث،2003) توانمند سازی ازراه چالش های داخلی وخارجی سازمان بدست می آید.چالش های خارجی، شامل افزایش شتاب تغیرات،محیط رقابتی انتظارات جدیدمشتریان وشرایط جدیدبازارکاراست وچالش های داخلی بیشتربرحفظ ونگهداری نیروی انسانی موجود،افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعدادهاومهارت های کارکنان تاکیددارد.(سیگال،2000) توانمندسازي عبارت است ازتوسعه وگسترش قابليت وشايستگي افرادبراي نيل به بهبودمستمردرعملكرد سازمان مي باشد.(ريچارد، 2000) توانمندسازی،به معنای داشتن حس قدرت شخصی وآزادی بامحدودیت های خاص برای استفاده ازآن قدرت است.افرادغیرتوانمند،هم دادای حس قدرت شخصی نیستندوهم این احساس رادارندکه مجازبه استفاده ازاین قدرت نیسند.(توماس ون آدشورن،1996) توانمندسازی،به معنای تزریق نیرودرکارکنان است.سازمان بایداحساس نیروی شخصی کارمندراتقویت کند(گیسلر،2005). ضرورت توانمندسازي كاركنان درسازمان ها تغييرات محيطي وافزايش رقابت جهاني،موضوع توانمندسازي كاركنان رادركانون توجه مديران قرارداده است.چراكه سازمانها باداشتن كاركنان توانمند،متعهد،و باانگيزه، بهتر خواهندتوانست خود رابا تغييرات وفق داده ورقابت كنند. توانمند سازي،سالم ترين روش سهيم نمودن ديگركاركنان درقدرت است .بااين روش حس اعتماد،انرژي مضاعف، غرور،عهدوخوداتكايي درافرادايجاد مي شودوحس مشاركت جويي در امور سازماني افزايش يافته،در نهايت بهبودعملكردرابه دنبال خواهدداشت.(جهانگیری ،1386) پس از ده هاسال تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيدكه اگرسازماني بخواهد در اقتصاد وامور كاري خود پيشتازباشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد ازنيروي انساني متخصص،خلاق وبا انگيزه برخوردار باشد. منابع انساني،اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي دهند. بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمان ها رابطه اي مستقيم وجود دارد . از دغدغه هاي مهم نگاه ها ي اقتصادي موفق جهان،گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خرد ورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازمانهاي مربوطه باشند . يك سازمان موفق مجموعه اي است مركب از انسانهائي بافرهنگ،انديشه واهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان،تجارب ودانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار مديريت خود قرارمي دهد . بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي كه انجام مي دهد احساس مالكيت خواهد كرد دربهره وري فردي،سازمان ازمجموعه استعدادها وتوانائيهاي بالقوه افراد به منظورپيشرفت سازمان استفاده بالقوه واستعدادهاي شگرف درجهت سازندگي،موجبات پيشرفت سازمان فراهم هدفهاي شداستفاده ازتواناییهای بالقوه منابع انسانی برای هرسازمانی مزیتی بزرگ بشمارمی رود بهره وری فردی سازمان ازمجموعه استعدادها وتواناییهای بالقوه افرادبه منظورپیشرفت سازمان استفاده می کنندوبابه فعل درآوردن نیروهای بالقوه واستعدادهای شگرف درجهت سازندگی موجبات پیشرفت سازمان فرا خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان،مدیریت موثراین منابع باارزش است.دراین راستارشد،پیشرفت،وشکوفایی،وارتقای توانمندی های کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان موردتوجه صاحبنظران وکارشناسان قرارگرفته است(ساجدی،1386). راهکارهای عملی توانمندسازی الف. آموز ش ضمن خدمت امروزه آموزش نيروي انساني به عنوان گامي موثر درجهت بهسازي و توانمند سازي كاركنان مورد تاكيد سازمانها به خصوص سا زمانهاي يادگيرنده و پوياست . آموزش ضمن خدمت با تامين دانش و مهارت مورد نياز براي انجام وظايف به صورت كارآوموثر،منجر به ايجاد حس اعتماد به نفس و خود ارز شي دركاركنان و در نتيجه احساس رضایت شغلی درکارکنان می گردد ،که نتیجه آن بهره وری بالاتردرسازمان می باشد ازطرفی آموزش های ضمن خدمت باتوانمندسازی کارکنان منجربه سرمایه های اجتماعی درجامعه می گردد چراکه هرکارمندی فردی ازجامعه می باششد که درصورت توانمندسازی جزئی ازسرمایه های اجتماعی محسوب می گردد.(پورآمن ،1375) آموزش ضمن خدمت کارکنان به صورت یکی ازروشهای زیرانجام می گیرد 1 - آموزش ضمن خدمت در محل كار. كارآموزي؛ كارورزي؛ آموزش خصوصي؛ آموزش نوبتي؛ كلاس هاي مربي گري؛ گردش شغلي؛ سيتم دستياري؛ 2- آموزش ضمن خدمت خارج از محل كا ر. شركت دركنفرانس هاي علمي؛ آموزش در محيط هاي شبيه سازي شده؛ انجام مطالعات اختصاصي؛ شركت دربرنامه هاي سخنراني؛ شركت درسمينار هاي شغلي؛ استفاده ازبسته هاي آموزشي رايانه اي (پرهيز كار،1373). ب- سهيم نمودن كاركنان دراطلاعات يكي ديگر از راهكار هاي توانمند سازي كاركنان،سهيم نمودن کارکنان دراطلاعات می باشد تسهيم اطلاعات براي توانمند سازي كاركنان نه تنها يك ضرورت و مسئوليت پذيري نيز مي شود .اين تسهيم نه تنها حس تعلق،مشاركت ومالكيت نسبت به سازمان ايجاد مي كندوبلكه كاركنان را مصمم مي سازدتا از اطلا عات كسب شده براي بهبود عملكرد ساز مان استفاده كنند.( هداوند،56:1386) بادادن اطلاعات بيشتربه افراد،آنها احساس خواهندنمودكه لازمة كار وتلاش داشتن هدف مي باشد.هدف كارآيي، هدف مشكل گشائي،هدف نوآوري يا هدف پيش بردن پروژه .اگر افراد در جريان گزينش اين هدفها مش اركت داشته باشند، به تدريج خود را شريك ومالك كار مي دانندومسئوليتهائي كه لازمه توانمند سازي است،مي پذیرند (قوشچي،1380) جهت سهيم كردن كاركنان در اطلا عات،اقدامات زيرضروري به نظر مي رسد: مطلع نمودن هم كاركنان،ازاطلاعات مربوطه به عملكردشركت وكمك به آنها جهت درك ماهيت كسب وكار ايجاداعتماد دركاركنان ،از طريق سهيم نمودن آنان دراطلاعات توسعه وتقويت روشهاي خود نظارتي وتقليل نظارتهاي سلسله مراتبي تلقي نمودن اشتباهات كاركنان به عنوان فرصتي براي ياد گيري (بلانچارد ،1386) ج. پرورش تجارب تسلط شخصي باندورا درسال 1986 دريافت مهمترين چيزي كه يك مدير مي تواندبراي توانمندكردن ديگران انجام دهد،این است كه به آنان كمك نمايدتا برتري شخصي خود رادر مورد برخي چالشها يا مشكلات تجربه كنند. باانجام موفقيت اميز يك كار،شكست يك حريف و يا حل مشكل،افراد احساس تسلط را در خود پر ورش مي دهند .تسلط شخصي مي تواند با فرصت انجام موفقيت آميز كار هاي دشوار كه سر انجام به تحقق هدفهاي مطلوب منتهي شود،تشويق گردد .كليد كار آغازآن با كار هاي آسان وسپس پيش رفتن به سمت كار هاي دشواراست تا اينكه شخص احساس تسلط برتمامي پيچيدگي مسائل راتجربه كند .به منظورتحقق راهكارمزبور،پيمودن گامهاي زيرضروري است: تقسيم وظايف بزرگ به اجزاي جدا از هم وواگذاري هر بخش در يك زمان واگذاري وظايف ساده پيش از وظايف دشوار تحسين پيرو زيهاي كو چك توسعه تصاعدي مسئوليتهاي شغلي واگذاري مسئوليت بيشتر به طور فزاينده بر اي حل مشكلات (وتن،1381) اهداف توانمندسازي كاركنان هدف از توانمندسازي،تسهيل دستيابي به اهداف سازماني است.در هر صورت،هر گونه افزايشي در قدرت، نبايد منجربه افزا يش تعارض بين مديران وكاركنان گردد(محمدی ،1380)هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه ازعملكرد سازمان است . همچنين هدف اين است كه ذيصلاح ترين كاركنان بيشترين نفوذ رادرمناسبترین شاخه ها اعمال نمایندهدف توانمند سازي، شركت دادن افراد بيشتردرفرايند هاي تصميم گيري سازمان نيست بلكه هدف بكارگرفتن افكار كاركنان به منظور يافتن شيوه هاي بهترواتخاذ بهترين تصميمات ممكن مي باشدهدف توانمند سازي، سازماندهي و توسعه تيم هانيست، بلكه افزايش شايستگي به منظور خلق ايده اي جديد و حل مشكلات ازطريق تعامل و هم نيروزايي اعضاي تيم است .هدف بلند مدت توانمند سازي، بهبود مستمر در عملكردكل سازمان و هدف كوتاه مدت آن بكار گيري توانائي ها اي موجود در اعضاي سازمان است. به عنوان يك حقيقت، توانمند سازي به طور قطع به آزادي انتخاب وعمل بيشتر منجر مي شود، اما اينها فقط اهدافي ابزاري اند و راهي براي بدست آوردن هدف حقيقي بشمار مي رود هدف حقيقي هميشه بهبود عملكرداست.به طورخلاصه اهداف مشخص توانمند سازي كاركنان را مي توان به شرح زير برشماري كرد. الف. دادن مسئوليت تجزيه و تحليل مداوم مشاغل به همه كاركنان به منظورانجام و توسعه شيوه هاي كاري اثربخش درارتباط بامشتريان وذينفعان ب. واگذاري مسئوليت ايجاد اهداف عملكرد،راهبرد هاي عملكرد و سنجش عملكرد به تيم هاي كاري درارتباط بامشتريان وذينفعان . ج. سهيم نمودن مجموعه كلي سازمان در تصميمات مهم مديريت،مانند برنامه هاي راهبردي توسعه تدوين خط مش يهاي كارگزيني و برنامه هاي كاري د. درگيرنمودن مستقيم كاركنان درفرايندهاي كاري همراه با بهبود مستمر آن فرايندها (کینلا،1383) ه. فراهم نمودن موجبات رضايت شغلي كاركنان وكاهش اضطرابهاي روحي آنان( شرلی واسواد،2007). و. ايجاد احساس سودمندي در اعضاي سازمان ازطريق شناخت وحذف شرايطي كه موجبات تضعيف قدرت. آنان راباعث ميگرددونيزبا استفاده از اطلاعات اثربخش سازماني وغيرسازماني (کریسن،2007). ز. ارتقاء مهار تها،روحيه تعاون وكارآيي سازمان (بنزیت،2007). ت. افزايش احساس ارزشمندي کارکنان (کان،2006) نتايج حاصل ازاجراي توانمند سازي كاركنان ازجمله نتايج حاصله از اجراي توانمندساز ي كاركنان براي سازمانها،مي توان به موارد زير اشاره نمود: • تامين رضايت مشتري؛ همسويي با نيا زهاي بازار؛ كاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سود دربازار؛ بهبود مستمردر سازمان وافزايش بهره وري؛ خلق ابتكارات جديدواستفاده بيشتراز منابع فكري؛ افزايش رضايت شغلي كاركنان؛ افزايش، احساس تعلق،مشاركت ومسئوليت دركاركنان؛ تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار؛ ارتباط بهتر كاركنان با مديران وسرپرستان؛ افزايش كارايي فرايند تصميم گيري . پيش نيازهاي توانمندسازي كاركنان توانمندسازي كاركنان مستلزم سه پيش نيازيعني : ويژگي هاي حرفه اي، محيط كاري و سبك رهبري است . اين پيش نياز ها بستر لازم براي موفقيت برنامه ها ي توانمندسازي را فراهم مي آورندومي توان گفت كه بدون وجود آنها توانمند سازي كاركنان تقريبا غير ممكن خواهدبود اين پيش نيا زها عبارتند از الف. ويژگيهاي حرفه ا ي: : كاركنان همانند زمين حاصل خيزي است كه آماده كشت كاركنان همانند زمين حاصل خيزي است كه آماده كشت . آموزش: آموزش بدين جهت ضروري است كه افرادرا قادر مي سازد به نوعي دانش و شناخت كلي دست يافته تا به عنوان عضوي از يك تيم در تغيير سيستم، فعالانه ايفاي نقش نمايند . اين نوع آموزش شامل فنون رهبري،مهارتهاي حل مشكل ،ارتباطات و آماده سازي كاركنان براي ايفاي نقش هاي تيمي مي باشد ارشاد: ارشاد، اشاره به راهنمايي هاي دارد كه افرادبا تجربه به افراد كم تجربه انتقال مي دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان رافراهم نمايند و سودمندترينرفتارهاي افرادباتجربه، رفتارهايي هستند كه توان بالقوهافراد را شناسايي ،به الگو سازي نقش ها و ارتقاء مسئوليت پذيري و فرصت ها كمك وبر احساس عزت نفس واطمينان آنان بيفزايد. تعلق حرفه اي: افراد بايد به حرفه خود عشق بورزند و وظيفه سازمان است با اجراي برنامه هاي مناسبدر اعضاي خود، تعلق حرفه اي ايجاد نمايد . تعلق حرفه ايباعث رشد شخصيتي افراد شده و ابزاري را براي شكل دهي به رفتار آنان فراهم مي آورد. . شبكه سازي: شبكه ها تجلي ارتباطات درون سازماني تلقي مي گردندنه سلسله مراتب درون سازماني .شبكه هاي واقعي شبكه هايي اند كه در محيط واقعي سازمان و نه در نمودار سازماني شكل مي گيرند .شبكه هاي درون س ازماني پنجره هايي را مي گشايند بدون آنكه لطمه اي به احساس عضويت افرادواردشود . بنابراين شبكه ها پيامدناخواسته اما مفيد سازمانهاي رسمي اند. آنهامي توانند باعث تبادل سريع اطلاعات و باز خورد دربين افراد شده و بر عزت نفس آنها بيافزايد (محمدی ،1381). ب. محيط كاري محيط كاري افراد بر توانمند سازي آنها موثر است . انجام وظيفه كاركنان در خلاء صورت نمي گيرد.كاركنان به محيطي نياز دارندكه توانمندسازي راتشويق كند .آنان به توانمندي نايل نخواهند شدمگر آنكه نياز هاي اساسي شان در محيط كار ارضاء شود و فرهنگ حاكم بر سازمان به ارزشهايي چون اعتماد متقابل،مشاركت فراگير، كار گروهي و ريسك پذيري بهادهد.(همان منبع) تحقق سازمان توانمند، نيازمند وجوديك فرهنگ سازماني حامي توانمند سازي مي باشد. در يك فرهنگ سازماني توانمندساز، برقراري اجماع ،سبك هاي دموكراتيك، ارتباطات باز سازماني و رسميت كم درسازمان، مورد ترغيب و تشويق قرار مي گيرد و بروي مسائلي چون تيم سازي و جريان آزاد وتبادل اطلاعات به صورت هاي عمودي، افقي ومورب، تاكيد مي شود(فرهنگی،1383:ص 120)همچنين دريك محيط كاريپويا،اطلاعات كافي ومنابع لازم جهت انجام موفقيت آميز كارها بايد فراهم گردد(کانی،2006) ج. سبك رهبري سبك رهبري كارآمد جزء لاينفك ايجاد محيط پرورش كاركنان توانمند است . مديران مستبدبه دليل نگرش سنتي قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازي زير دستان نخواهند بود . به زعم آنها توانمند ساز ي كاركنان به مثابه قدرت بخشيدن به رقيبي است در بازي بامجموع صفركه به هيچ وجه منطقي نيست . بر خلاف مديران خود كامه كه در جهت تضعيف هر بيشتر زيردستان گام بر مي دارند، مديران توانمندسازي به عنوان يك هادي،مباشر، تسهيل كننده ومربي عمل مي كنند(محمدي، 1381). به عبارت ديگرمي توان گفت فردي كه مسئول بهبودعملكردومهارتهاي فردي اعضاي گروه است، فراهم كننده محيطي براي بهبودعملكرد تيمي (گروهي است كه يك مهارت اساسي به منظورايجادتوانمندي محسوب مي گردد .( اسكات،1375). برنامه هاي توانمند سازي بر نامه هاي مختلف ،سطوح متفاوتي از توانمندسازی الف. برنامه هاي توانمند سازي سطح پايين این سطح برنامه هاي توانمندسازي شامل برنامه هاي غني سازي سيستم پيشنهاد ها مي گردد . در غني سازي شغلي به كاركنان فقط در چارچو ب وظايف شغلي شان آزادي عمل محدودي داده مي شود . در سيستم پيشنهاد ها، كاركنان اجازه مي يابند تا در زمينه ها ي مربوط به توليد و خدمات، پيشنهاد هايي ارائه دهند، اما مدير ملزم به اجراي اين پيشنهاد ها نيست. ب. برنامه هاي توانمندسازي سطح متوسط : در اين سطح، كاركنان از درجه متوسط آزادي عمل در قالب برنامه هاي مشاركت شغلي، دواير كنترل كيفيت و تيم هاي چند وظيفه اي برخوردار مي گردند . مشاركت شغلي شيوه خاصي است كه به موجب آن كاركنان مي توانند در مورد برخي از جنبه هاي شغلي شان آزادي عمل يافته و چگونگي انجام كارشان را خود سازماندهي نمايند . دواير كنترل كيفيت و تيم هاي چند وظيفه اي نيز اجازه مي يابند تا به حل مشكلات واحد كاري و يا سازماني شان بپردازند. ج. برنامه هاي توانمندسازي سطح بالا تشريح وضعيتي است كه درآن كاركنان ازآزادي عمل زيادي در زمينه شيوه انجام وظايفشان برخوردار مي گردند .آنها نه تنها درعملكرد شغلي بلكه درعملكرد سازمان نيز مشاركت داده مي شوند .به اعتقادباون ولالردر راين سطح،اطلاعات مربوط به عملكرد شركت، در اختيار تمامي افراد قرار مي گيرد.كاركنان درزمينه كارتيمي وحل مشكلات سازمان مهارتهايشان را به تكامل رسانده،درتصميمات مديريتي واحدهاي كاري مشاركت نموده،سودسازمان دربين تمامي اعضاتقسيم گرديده وكاركنان درمالكيت شركت سهيم مي گردند. (محمدي، 1380) دیدگاه های مختلف توانمندسازی توانمندسازی ازدیدگاه عقلایی ازدیدگاه عقلایی توانمندسازی،فرایندی است که رهبربایدقدرت خویش رابازیردستان تقسیم می کند(دراینجا منظورازقدرت،برخوداری ازاختیارات رسمی یاکنترل برمنابع سازمانی است نه قدرت شخصی).به تعبیرباراک(1986)منظورازتوانمندسازی اعطای قدرت وتفویض واختیارات است وبسیاری ازنظریه پردازان مدیریت،توانمندسازی رامعادل تفویض اختیاروعدم تمرکزدرتصمیم گیری می دانندکه حاصل تاکیدبرفنون مدیریت مشارکتی،تیم های خودمدیریتی وهدف گذلاری دوطرفه است(کانگر،1989). توانمندسازی ازدیدگاه انگیزشی به نظرصاحبنظران این رویکردتوانمندسازی ریشه درتمایلات انگیزشی افراددارد.هرراهبدکه باافزایش حق تعیین فعالیت های کاری(خودتصمیم گیری)وکفایت نفس کارکنان بیانجامد توانمندیشان رادپی خواهدداشت برعکس هرراهبردی که به تضعیف دوانگیزه فوق منجر شود،باعث تقویت احساس بی قدرتی درانان می شودوعدم توانمندی رادرپی دارد(ابطحی،عابسی،1998)درروانشناسی توانمندسازی ازدیدگاه انگیزشی مورد بررسی قراررمی گیرد.دیدگاه انگیزشی برمبنای نظریه مک کلندکه نیازهای اساسی مدیران رابه سه سته ريا،نیازبه موفقیت ونیازبه تعلق دسته بندی می کند،شکل گرفته است .دراین دیدگاه فرض شده است استکه افرادنیازبه کسب قدرت دارندواین نیازحالتی درونی برای نفوذوکنترل سایرافراداست(مانویل2003). توانمندسازی ازدیدگاه روان سیاسی:ازدیدگاه روان سیاسی برای درک اهداف ومفاهیم توانمندسازی لازم است تفکررادرتاریخ فکری وسیاسی غرب درک کنیم.توانمندسازی به طورروزافزون ازحالت تندروانه یارادیکال درجنبش های حقوق زنان وحقوق زنان وحقوق مدنی به مفاهیم رایجی که برعملکردسازمان تاکیددارد،تغییریافته است(اسپریتزرودانسون،2005) توانمندسازی ازدیدگاه روانشناختی نظریه پردازان این رویکرد،که درراس آنان توماس وولتهاوس قرارداردمعتقدندتوانمندسازی موضوعی چندوجهی است ونمی توان برپایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت.به نظرآنان توانمندسازی،فرایندافزایش انگیزش درونی وظایف واگذارشده به کارکنان است ودریک مجموعه ازویژگی های شناختی زیرمتکی می گردد(توماس وولتهاوس،1990). 1- موثربودن 2- شایستگی 3- معناداری 4- حق انتخاب این رویکردبرادراک کارکنان ازتوانمندسازی تمرکزمی کند وچگونگی درک زیردستان وکارکنان راتوانمندسازی موردبررسی قرارمی دهد.طبق این رویکردتوزیع قدرت لزومابه توانمندشدن کارکنان منجرنمی گردد.چراکه ممکن است یک فرایند ارگانیک نظام یافته وپایین به بالا تبدیل گردد(هوندا،25:1997). مدل های توانمندسازی مدل توانمندسازی گلن لاوراک این مدل رویکردی جدید به توانمندسازی است که درآن نقش افراددرتبیین واجرای بسیارپررنگ تراست لاوراک معتقداست مشاهده ومباحثه قبل ازارزیابی می تواند انطباق هرچه بیشترالگویانیازمندی های اجتماعی وفرهنگی راتضمین کندوضروری است مراحل چهارگانه این مدل اجرای این مدل به شرح زیراست(لاوراک2003به نقل ازابطحی وعابسی،1386). آماده سازی2- ارزیابی3- برنامه ریزی راهبردی4 - بازخودوارزیابی مجدد 644525160655آماده سازی قبل از اجراارزیابی اصول توانمند سازی براساس نظرسنجیثبت دلایل ارزیابیچگونگی بهبود وضعیت موجودوضع راهبردارزیابی منابعبازخورد و ارزیابی مجدد مشارکت 2.رهبری 3. ساختار سازمانی 4.ارزیابی مشکلات 5.جابه جایی منابع 6. پرسشگری 7. ارتباط با دیگران 8. نقش عوامل بیرونی 9. مدیریت برنامه 00آماده سازی قبل از اجراارزیابی اصول توانمند سازی براساس نظرسنجیثبت دلایل ارزیابیچگونگی بهبود وضعیت موجودوضع راهبردارزیابی منابعبازخورد و ارزیابی مجدد مشارکت 2.رهبری 3. ساختار سازمانی 4.ارزیابی مشکلات 5.جابه جایی منابع 6. پرسشگری 7. ارتباط با دیگران 8. نقش عوامل بیرونی 9. مدیریت برنامه مرحله 1: آماده سازی مرحله 2: ارزیابی مرحله 3: برنامه ریزی راهبردی مرحله 4: بازخورد شکل شماره :1- 2مدل توانمندسازی ( لاوراک2003به نقل ازابطحی وعابسی،1386) مدل توانمندسازی هارلی وی معتقداست نوعی راهبرداست که برپایه آن مدیرمی تواندتعهدکارکنان رادرقبال اعطای مقداری کنترل بربه آنان بدست آوردهمچنین جوهره توانمندسازی،تغییردرنحوه توزیع واعمال قدرت دردرون سازمان است وقدرت نیزیکی ازمولفه های تعریف عنصر مدیریت است.هارلی درتشریح این موضوع مهمترین عنصردرساختارراسلسله مراتب می داندوبراساس دیدگاه کلاوسون(1980)معتقد است سلسله مراتب ،کلید اصلی کنترل مدیریتی وهماهنگی تولید ونیزمهمترین عامل درتعریف قدرت درسازمان است.(هارلی،1995)هارلی براهمیت قدرت درتوانمندسازی ونقش مدیران دراعطای این قدرت تاکید داردوبه مدیران توصیه می کند1- تاکارکنان رادراین قدرت سهیم کنندوبه نقل ازفیشر می گوید:کارکنان توانمند آن دسته ازکارکنانی هستند که نقش خودراازنتیجه بدست آمده کاملاحس می کنند2- اگربه کارکنان درجه ازاستقلال اعطا شود،آنان ازتخصص خودبهره می گیرند وبه خلق راههای جدیدوبهترتولید محصول وخدمات می پردازدوسرانجام به توسعه بهره وری واثربخشی سازمان دست می یابند3- عنصراصلی درتوانممدرسازی سهیم شدن کارکنان دراطلاعات وبرقراری ارتباطات مناسب است. 24130086360نوع کار چگونگی انجام دادن کارزمان شروع و پایان کار سرعت انجام دادن کار میزان مدیریت و ساماندهی کار تصمیمات اثرگذار در محیط کاراندازه سازمان دولتی یا غیردولتی بودنجنسیت کارکنان نوع استخدام عضویت در انجمن های کاریگروه های مستقلحلقه های کیفیجلسه های منظم مدیر و کارکنانکمیته های مشورتیکمیته های مشترک کاری توانمند سازی کارکناناستقلال کارکنانسلسله مراتب سازمانی00نوع کار چگونگی انجام دادن کارزمان شروع و پایان کار سرعت انجام دادن کار میزان مدیریت و ساماندهی کار تصمیمات اثرگذار در محیط کاراندازه سازمان دولتی یا غیردولتی بودنجنسیت کارکنان نوع استخدام عضویت در انجمن های کاریگروه های مستقلحلقه های کیفیجلسه های منظم مدیر و کارکنانکمیته های مشورتیکمیته های مشترک کاری توانمند سازی کارکناناستقلال کارکنانسلسله مراتب سازمانی شکل شماره 2- 2مدل توانمندسازی هارلی،(1995 مدل والاس واستورم دربسیاری ازموارد ،پژوهشگران تواننمندسازی رایکی ازعناصر درمرحله انتقالی هزرتغییر درسازمانهای اداری نام برده وآن هم باروش رهبری،یادگیری سازمانی وتنوع درنیروی کاربرشمرده اند . والاس واستورم(2003)درمدل خودارتباط تنگاتنگ این چهارعنصررابه منزله موفقیت درمرحله انتقالی تغییردرسازمان های اداری ودرراستازی پاسخگوبودن هرچه بیشتر،که به خدمت رسانی به مراجعه کنندگان وکسب مزیت رقابتی متمرگزاست،می دانند.والاس واستورم همچنین یادگیری سازمانی رابه توانمندسازی وابسته می شمرندوتوانمندسازی رانیزازطریق خلق سبک مناسب مدیریت برنیروی متنوع کارمحقق ی داندد که که درنهایت درمرحله انتقال وتحول سازمان اداری بسیااثرگذاراست.الگوی والاس استورم ایجادکارگروهی درقالب ساختار ماتریسی وهدایت تنئوع فرهنگی کارکنان وخلق وحدت رویه ورشد درکل ساززمان درراستای یادگیری سازمانی است .محوراصلی توانمندنیز توانمندسازی هرچه بیشتر کارکنان است.(والاس واستورم ،2003 ) 933450217805سبک رهبریساختار سازمانیساختار سازمانیتنوع نیروی کار و کار گروهیتوانمند سازی00سبک رهبریساختار سازمانیساختار سازمانیتنوع نیروی کار و کار گروهیتوانمند سازی شکل شماره 3- 2: مدل توانمند سازی والاس و استوم(2003) مدل سيستمي توانمندازي مدلي است كه در سال (1380) در دانشگاه تهران تهيه شده است. در اين مدل از افزار تحليل سه بعدي ساختار رفتار و زمينه متغيرهاي مرتبط با توانمندسازي مديران ارائه گرديده است (اسكندري و همكاران، 1382). -228600241935شاخه ساختار: ساختارسازماني، طراحيشغلي، سيستم پاداشتوانمندي:احساس ارزشمنديتقويت شايستگي و آموخته هاخود راعضو گروه دانستن (انجام كار گروهي)نگرش ترغيبي و چالشي به كارشاخه زمينه:جوسازمانيفرهنگ سازمانيشاخه رفنتر:تواناييمهارتنگرشسبك رهبريشخصيت00شاخه ساختار: ساختارسازماني، طراحيشغلي، سيستم پاداشتوانمندي:احساس ارزشمنديتقويت شايستگي و آموخته هاخود راعضو گروه دانستن (انجام كار گروهي)نگرش ترغيبي و چالشي به كارشاخه زمينه:جوسازمانيفرهنگ سازمانيشاخه رفنتر:تواناييمهارتنگرشسبك رهبريشخصيت . شكل شماره 4-2: مدل سيستمي توانمندسازي(اسکندری و همکاران.1382 پیشینه های تحقیق تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور لري داستن، (1955) به بررسي ديدگاه رهبري و مديريت آموزش عالي نسبت به هدف مطالعه اين بود تعيين كند ايا ابزار و تكنيك هاي مديريت كيفيت فراگير همان گونه كه توانست صنعت امريكا را توانا و قدرتمند كندآموزش عالي را نيز به توانمندي برساند. نتايج نشان داد كه اگر مديريت كيفيت فراگير بخواهد آموزش عالي را متحول كند بايد از منابع مناسب تخصيص داده شده به آموزش عالي و نيز ابزارهاي اندازه گيري و سنجش دقيق براي پيشرفت استفاده شده تا مديريت كيفيت فراگير بتواند براي آموزش عالي اثر بخش و كارآمد باشد (صبورزاده، 1386). رايس و آشنايدر (1994) دريافتند كه توانمدسازي كه در ابتدا به عنوان قدرت تصميم گيري تعريف شده بود به صورت مثبت با رضايت شغلي معلمان رابطه دارد. اين تحقيقات همچنين دريافتند كه سطوح ادراكي معلمان از نفوذ خود، با سطوح وارد شدن در تصميم گيري و علاقه به موضوعات تصميم گيري به صورت مثبت همبستگي داشت و اين معلمان به موضوعات تصميم گيري علاقه داشتند و داراي رضايت شغلي بودند. يافته هاي مشابهي نيز توسط شورت و راينهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386). ککرولودمن(1988)به بررسی" تعریف واندازه گیری ایجادتوانمندسازی دبیران دراصلاح مدارس عمومی"پرداختند.این پژوهش در37مدرسه دراوهایا باجمعیت10544دبیربه شیوه زمینه یابی اجراشدوازپرسشنامه spssکه یک وسیله اندازه گیری توانمندسازی دبیردر6بعدباظرفیت آلفای کرونباخ (90/0)،رشدحرفه ای(70/0)،کارآمدی(89/0)استقلال83/0)واعتبارشخصی وشغلی84/0بوده استفاده گریدونتایج بدست آمده درموردتوانمندسازی نشان می دهداین جنبه ازتونمندسازی خوب تقویت نمی شود.ودبیران برای گرفتن نقش های جدید(مشارکت وتصمیم گیری)ومدیران برای مهیا کردن زمینه برای مشارکت دبیران آماده نیستنداین تست هانشان می دهد که این دبیران نمونه نسبت به اینکه آنهافرصت هایی برای مشارکت داشته اند یاخیر بی تفاوتند.بنابراین نتیجه گرفتند که برای اینکه مدارس اصلاح شده وگسترش یابدتغییرات سازمانی که لازمه توانمندسازی دبیران درمدارس است بایدبوجودآمده ومدیرا فرصت های زیادی رابرای دبیران وبرای گستررش نقش ها ووظایفشان فراهم آورده تابردرجه وکیفیت یادگیری دانش آموزان درایالت اوهایواثربگذارند. استپ(1992) درپژوهشی تحت عنوان"ارتباط سبک رهبری وادراک توانمنسازی دبیران"به این نتیجه رسیدکه میزان توانمندسازی دبیران به دورازعوامل جنسیت،سن،سطح تحصیلات،تجربه وتحت تاثیررهبری که تغییرات رادرک کندهدایت می شود.به این صورت که اختیارومسئولیت به دبیران داده می شودتاپیشرفت کارکنانشان رافراهم سازدودرنتیجه رضایت وکارایی دبیرانشان راموجب خواهدشد. . رايس وآشنايدر(1994) دريافتند كه توانمدسازي كه درابتدا به عنوان قدرت تصميم گيري تعريف شده بود به صورت مثبت بارضايت شغلي معلمان رابطه دارد. اين تحقيقات همچنين دريافتند كه سطوح ادراكي معلمان از نفوذ خود،با سطوح وارد شدن درتصميم گيري و علاقه به موضوعات تصميم گيري به صورت مثبت همبستگي داشت و اين معلمان به موضوعات تصميم گيري علاقه داشتند و داراي رضايت شغلي بودند.يافته هاي مشابهي نيزتوسط شورت وراينهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386). - لنگان (1998) پژوهش را با عنوان بررسي استفاده از گروهها در اعمال مديريت كيفيت فراگير در خدمات مالي و دانشگاهي لوا انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه سه عامل كه بيش ترين تاثير منفي را بر كار گروهي دارند عبارتند از: 1. نبود ديدگاه يا ابهام هدف، 2. آموزش ضمن خدمت ناكافي و 3. رهبري ضعيف و سه عامل كه بيش ترين تاثير مثبت را روي كار گروهي گذاشتند، عبارتند بودند از: 1. اشتياق به مشاركت گروهي، 2. ديدگاه مشترك و 3. هدف مشترك. مديريت كيفيت فراگير بر اين اساس به وجود آمده كه سازمان ها بايد تمام كارمندان خود را به پژوهش مداوم براي ايده هاي جديدوپيشرفت تشويق كنند. دراين زمينه كارگروهي سهمي مهم درنوآوري دارد.نوآوري شامل خلاقيت يكپارچه بامسيروابسته به علم جديديا تركيب دوباره آن است و بر همين اساس برآموزش مرتبط با الگوهاي عملكردي تاكيد مي كند و به عنوان كليد اصلي خلاقيت و نوآوري است. افزودن بر اين، بهبود مستمر به عنوان يكي از اصول مديريت كيفيت فراگير در واقع نوعي نوآوري به شمار مي رود. (مورا و ابروهوسا ،2008).). ولش (1999) پژوهشي را با عنوان ويژگي هاي آموزش مدیریت کیفیت فراگیر و ارتباط ان ها با اجراي مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان هاي آموزشي K-12 انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه اموزش يك امرضروري براي موفقيت برنامه هاي كيفيت است. از سوي ديگر،تحليل هاي آماري نشان دادند كه ويژگي هاي آموزش و ارتباطي معنادار با نتايج عملكرد مدیریت کیفیت فراگیر دارد. قوي ترين ارتباط مربوط به آموزش موضوع هايي از قبيل آگاهي از كيفيت، بهبود فرايند، روش مديريت، مهارت هاي چندگانه، پويايي هاي گروهي، سنجش و ارزيابي كيفيت بود. افزون بر اين، نتايج اين پژوهش حاكي از ارتباط ميان پذيرش و نتايج عملكرد بود. باتنس(2007)درباره راهکارهای تقویت توانمندسازی وکارآفرینی ونواوری درسازمان های امروزی "پژوهشی انجام داده است ووی به نتایج زیردست یافته است . موضوع خلاقیت ونواوری وتوانمندسازی لازمه حیات سازمانی واستمراروبقاوماندگاری آن سازمان ها دردنیای رقابتی وبازارهای پیچیده داخلی وبین المللی می باشد.دراین شرایط اگرسازمانی درجهت کارآفرینی وتوانمندسازی ونواوری،اقدام جدی انجام ندهد.قطعاباشکست روبروخواهدشد.زیراتوسعه تکنولوژی وعلم وورودکالاوتولیدات جدید به قدری زیاداست که سازماان های غیرپویا وبدون خلاقیت وکاآفرینی وتوانمندساز،خیلی سریع ازصحنه رقابت خارج شده وامکان مقابله وحضوردرکناررقباراازدست می دهندوتبدیل به سازمانهای بسته وایزوله می گردند.برای جلوگیری ازتبدیل سازمانها به یک سازان وابسته وایزوله ،می بایست سازمان هاروح کارآفرینی ،توانمندسازی وخلاقیت ونوآوری رادرکالبد خودبدمنددرتوانمندسازی خودگام گام برداشته واین امرتوانمندسازی کارکنان درسازمان های امروزی رادرمواردزیرمی داند: ارائه یک مدل انگیزشی وتشویقی درزمینه خلاقیت ونوآوری وکارآفرینی سازمانی بوسیله سازمان سازمان،دفتری رابه عنوان مدیریت ایده پردازی جهت تعامل لازم،کارکنان ومدیران سازمان به منظورخلق ایده های جدید تشکیل دهد. مدیریت عالی سازمان جهت حل مسائل وچالش های سازمان،به عوامل وموانع موثرتوانمندسازی وکارآفرینی ونواوری سازمان توجه لازم رامبذول می دارد.همچنین لازم است تادرازمان موردبررسی وتجزیه وتحلیل قراردهدبه رفع مواتع وتقویت فرصت ها وعوامل موثرجهت ایجادکارآفرینی ،نوآوری وتوانمندسازی درسازمان اقدام نماییدویک چارچوب مناسب به منظور طراحی وراه اندازی ونظام پیشنهادات کارکنان درسازمان بوجودآید(باتنس به نقل ازشاکرنسب،1388) گرانبر(2007)باانجام پژوهشی نتیجه گرفت ،تشویق وحمایت رهبر،آزادی،اختیار،منابع سازمان ،رسمی سازی کم باعث می شودکه عقایدوفتارهایی نو تشویق شود ،وقتی رهبران به احساسات ونیازهای کارمندان اهمیت دهند،مهارت های خلاق آنان گسترش پدا می کنند ونكاترامان (2007) نيز در پژوهش با عنوان «چارچوبي براي كاربرد مدیریت کیفیت فراگیر در برنامه هاي آموزش عالي» نشان داد كه برخلاف صنايع، براي كاربرد فسلفه مدیریت کیفیت فراگیر در برنامه ها و نهادهاي آموزشي و بويژه آموزش عالي بايد چارچوبي ويژه را به ايجاد كرد. وي چارچوبي را براي اين امر ارائه كرده كه مبتني بر فرايند ارزشيابي مداوم برنامه هاي اموزشي مي باشد. ابرون هوسا و مورا (2008) در پژوهش خود با عنوان «آيا اصول مديريت كيفيت فراگير از نوآوري در صنعت كفش پرتغال حمايت مي كند؟» مولفه هاي استقلال، ارتباطات، مشاركت، انعطاف پذيري و حمايت مديريت را به عنوان اجزاي نرم مدیریت کیفیت فراگیر مورد سنجش قرار داده و ارتباط آن ها را با نوآوري بررسي كرده اند. از نظر آن ها همبستگي هاي موجود بين عناصر ذكر شده بالا مي باشد، اما از بين آن ها تنها ارتباطات و حمايت مديريت داراي رابطه قوي با نوآوري هستندو موارد ديگر تاثير اندكي برنوآوري دارند. البته،آن ها چنين استدلال مي كنندكه چون صنعت كفش پرتغال هنوز هم داراي ويژگي هاي مدل ماشيني است كه در آن تمركزگرايي ساختار سازماني وسلسله مراتب عمودي مشخصا موجود دارند ممكن است ارتباط ديگرمولفه ها را اندك نشان داده باشد. پندی (2009)پژوهشی درموردعوامل سازمانی موثر برخلاقیت کارکنان انجام دادونتیجه گرفت خلاقیت به شدت ازساختار سازمان،سبک رهبری ونظام پاداش درسازمان متاثراست.ساختارغیرمتمرکز،سبک رهبری تحول آفرین ومشاکت اعضا درفعالبت ها،اعطای پاداش هایی که به ارضای نیازهای درونی افرادبیانجامد،ازعواملی است که برخلاقیت زیردستان موثراست. پرميلا (2009)در پژوهش در هندوستان درباره كاربرد اصول مديريت كيفيت جامع در نهادهاي تربيت معلم نشان داد كه كاربرد مدیریت کیفیت فراگیرمي تواند باعث افزايش شاخص هاي كيفي نهادي تربيت معلم وبهبود مهارت هاي معلمان گردد جان جویس(2011)دزتحقیقی درزمینه مدیرت کیفیت ،مسئولیت پذیری اجتماعی وبازبینی سیستمی به ابن نتیجه دست یافت که بین مدیریت کیفیت ،مسئولیت پذیری اجتماعی و ومیزان استفاده ازروشهای کمی وکیفی وترکیبی وهمچنین نحوه تسهیل مسئولیت پذیری اجتماعی وباروشهای مدیریت کیفیت روابط متقابل ومعناداری وجوددارداین بازبینی درموردمدیریت کیفیت ومسئولیت پذیری اجتماعی (باتاکیدبرطبقات اجتماعی و نژادی)برپایه جستجوی سه پایگاه داده يعني ABI Inform,Emrald and science direct بوده است و به بررسي موضوعاتي مي پردازندكه جزوليستي از منابع ومراجع ونيز 6مجله مهم درزمينه مديريت ارشدمي باشد. نتايج نشان مي دهدكه1- مجلات بيشتر اين نوع مقالات را منتشرمي كنند.2-دامنه اي ازروشهاي كمي،كيفي وتركيبي استفاده مي شود و3-كشورهاي موثري دراين زمينه نقش دارند و4- رابطه متقابلي ميان مديريت كيفيت ومسئوليت پذيري اجتماعي وجود دارد. و5-چگونه روشهاي مديريت كيفيت رفتار اخلاقي وجوانب اجتماعي راتسهيل مي بخشد. تحقیقات انجام شده درداخل کشور نوح پيشه (1384)، در پايان نامه كارشناسي ارشد با عنوان "بررسي امكان استقرار مديريت كيفيت فراگير در آموزش و پرورش فارس" نتيجه گرفت كه بين نگرش كاركنان اداري آموزشي سازمان جهت استقرار تفاوت معناداري وجود ندارد. بين نگرش مردان و زنان نسبت به استقرار تفاوت معناداري وجود ندارد. بين نگرش كاركنان آموزشي و اداري برحسب ميزان تحصيلات جهت استقرار مديريت كيفيت فراگير در سازمان تفاوت معناداري مشاهده نشد قاسم زاده (1381)، تحقيقي با عنوئان بررسي ميزان آمادگي اعضاء هئيت علمي دانشگاه شيراز براي پذيرش مديريت كيفيت فراگير به نتايج زير دست يافت: هيچكدام از افراد نگرش پايين نسبت به پذيرش مديريت كيفيت فراگير نداشتند و بين نگرش استادان مديران نسبت به پذيرش مديريت كيفيت فراگير تفاوت معناداري وجود داشت و مديران از نگرش بالايي نسبت به مديريت كيفيت فراگير برخوردار بودند. لذا ميان نگرش زنان و مردان نسبت به پذيرش، مديريت كيفيت فراگير.اختلاف معناداري وجود ندارد. آزمون واريانس براي طراحهاي تكراي نشان داد كه توجه به مشتري با ميانگين 90/2 و آموزش با ميانگين 40/6 به ترتيب كمترين و بيشترين تاثير را در نگرش اعضا هئيت علمي دارند. حقیقت جووناظم(1386)دربررسی رابطه خلاقیت مدیران وسلامت سازمانی بابهره وری کارکنان به این نتیجه رسیدکه باافزایش خلاقیت مدیران وبهره وری کارکنان افزایش افه است. قلي پور، و همكاران (1388)، در تحقيق خود با عنوان بررسي "تاثير رهبري خدمتگذار بر اعتماد سازماني و توانمدسازي در سازمان هاي دولتي" به اين نتيجه رسيدند كه: رهبري خدمتگزار با توانمندسازي كاركنان نيز در سطح معناداري 95/0 رابطه ي مثبت و قابل ملاحظه اي دارد (با ضريب استاندارد: 96.0 و ضريب معناداري: 46.15). بنابراين داده ها و نتايج تجزيه و تحليل آماري اين فرضيه را تاييد مي نمايند. عمادي فر، (1388) در پايان نامه كارشناسي ارشد خود تحت عنوان "بررسي سبك رهبري اخلاقي مديران از ديدگاه كاركنان دانشگاه فردوسي مشهد و رابطه آن با توانمندسازي انان" به نتايج زير دست يافتند: روش پژوهش توصيفي، از نوع همبستگي است. جامعه اماري اين پژوهش شامل كليه كاركنان رسمي، پيمان و قرارداد معين دانشگاه فردوسي مشهد در سال تحصيلي 89-88 مي باشد. نمونه با حجم 118 نفر از جامعه (N=717) انتخاب شده است. براي جمع آوري اطلاعات از دو پرسشنامه توانمندسازي و پرسشنامه محقق ساخته رهبري اخلاقي استفاده شده است. پايايي پرسشنامه توانمدسازي از طريق الفاي كرونباخ محاسبه و برابر با 0/82 و ارزش پايايي پرسشناه رهبري اخلاقي به شيوه همساني دروني الفاي كرونباخ برابر با 0/98 مشاهده گرديده است. براي تجزيه و تحليل داده ها از ازمون هاي آماري رگرسيون چندگانه، پيرسون و مقايسه ميانگين با ارزش ثابت استفاده شده است. تجزيه و تحليل داده ها نشان داد كه نمره سبك رهبري اخلاقي مديران در جامعه مورد پژوهش از متوسط متفاوت نيست. همچنين بررسي وضعيت توانمندسازي كاركنان، رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. هيچ كدام از مولفه هاي رهبري اخلاقي نمي تواند تغييرات مربوط به توانمندسازي را پيش بيني نموده و ضريب تاثير معني داري هيچ كدام از مولفه ها مشاهده نشده. (زارعي، 1391). شریفی پوروهمکاران،(1388)درپژوهشی تحت عنوان بررسی عوامل انگیزشی آموزشی ومدیریتی برتوانمندسازی کارکنان وبهره وری درشرکت توزیع برق استان لرستان"نشان دادندکه شرکت توزیع برق استان لرستان می باست به توانمندسازی کارکنان توجه نمایدودرراستای این امرنیزبه ترتیب بایدعوامل آموزشی ،انگیزشی ومدیریتی رامدنظرقراردهد. دامنی(1389)درتحقیقی تحت عنوان بررسی" رابطه بین توانمندسازی باخلاقیت وفرسودگی شغلی بین معلمین ابتدایی شهرستان ایرانشهر"دریافت که بین توانمندسازی و خلاقیت رابطه معنی داری وجودداردیعنی باافزایش توانمندسازی خلاقیت افزایش می یابد. سالاري (1390) در پژوهش خود با عنوان بررسي رابطه توانمندسازي كاركنان و به كارگيري مديريت كيفيت جامع در اداره كل ورزش و جوانان خراسان جنوبي به اين نتيجه دست يافت كه بين توانمندسازي و ابعاد آن با به كارگيري مديريت كفيت جامع ارتباط مثبت و معني داري وجود دارد. از ميان ابعاد توانمندسازي كاركنان مولفه هاي احساس شايستگي و اعتماد بيشترين قدرت پيش بيني به كارگيري مديريت كيفيت جامع در سازمان ورزش و جوانان خراسان جنوبي را داشتند. سرافزاري و معمارزاده (1387) در مقاله خود با عنوان "بررسي استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع و نقش آن بربهبود رضايت مشتري در شركت مخابرات استان فارس" به نتايج زير دست يافتند: هدف پژوهش حاضر كشف رابطه بين استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع و تاثير آن بر افزايش رضايت مشتريان در شركت مخابرات استان فارس مي باشد. جامعه آماري تحقيق شامل 1200 نفر از مديران در سه رده ي ارشد مياني و عملياتي و همچنين كارمندان مي باشد كه 295 نفر را بعنوان نمونه ي پژوهش انتخاب كرده ايم كه با روش نمونه گيري تصادفي طبقه اي از بين كليه كاركنان انتخاب شده اند. پرسش نامه ي تحقيق شامل 33 سئال است كه برمبناي فرضيات تحقيق توسط محقق تنظيم شده است. براي سنجش روايي پرسشنامه از روايي محتوا استفاده شد. براي محاسبه ضريب قابليت اعتبار اندازه گيري در اين پژوهش از الفاي گرونباخ بهره گرفته شد. پردازش اماري داده ها در محيط نرم افزاري "اس.پی.اس.اس." و "مینی تب" انجام شده است. تجزيه و تحليل داده هاي لين پژوهش در 2 سطح امار توصيفي و استنباطي صورت گرفته است. نتايج تحقيق در ارتباط با فرضيه اصلي تحقيق نشان داد رابطه ي معني داري بين استقرار مديريت كيفيت جامع و افزايش رضايت مشتريان وجود دارد. اكثريت كاركنان شركت مخابرات استان فارس معتقدند كه درسازمان انها درحد متوسط رو به يادي به رضايت مشتري ازمحصول ياخدمات ارائه شده اهميت مي دهندهمچنين كاركنان مخابرات استان فارس معتقدندهستند كه پياده سازي مديريت كيفيت جامع وحمايت مديران ازآن باعث توانمندي كاركنان تاحد متوسط روبه بالايي براي جلب رضايت مشتريان مي شود وهمچنين اكثريت كاركنان مخابرات استان فارس معتقدندكه درسازمان آنها مشاركت كاركنان ومديران درراستاي بهبود كيفيت خدمات و رضايت مشتري تا حد متوسط رو به زيادي وجود دارد.وبراين باورندكه مديران عالي درسازمانشان از برنامه ها وفعاليت هاي بهبود كيفيت درحدمتوسط رو به بالا حمايت مي كنند. مرتضایی(1390)درتحقیقی تحت عنوان بررسی "رابطه خلاقیت ومشارکت باتوانمندسازی اعضای هیئت علمی دانشگاه آزاداسلامی واحدمرودشت"پرداخت.ودریافت که بین ابعادخلاقیت(انعطاف پذیری،بسط،اصالت وابتکار)باتوانمندسازی رابطه مستقیم ومعناداروجوددارد. با توجه به يافته هاي پژوهش مبني بر وجود رابطه مثبت بين توانمند سازي كاركنان و به كارگيري مديريت كيفيت جامع پيشنهاد مي شود كه براي ايجاد بستر مناسب براي به كارگيري مديريت كيفيت جامع مديران از تكنيك هاي توانمندسازي استفاده كرده و در جهت افزايش سطوح مولفه هاي احساس معناداري، احساس شايستگي، احساس موثر بودن و احساس اعتماد كاركنان گام بر دارند. زارعي (1391) در پژوهش خود با عنوان رابطه مديريت كيفيت فراگير با توانمدسازي و ارزيابي عملكرد كاركنان اداره كل ورزش و جوانان فارس به اين نتيجه دست يافت كه بين ابعاد مديريت كيفيت فراگير با توانمدسازي رابطه معناداري وجود دارد و از بين ابعاد مديريت كيفيت فراگير با توانمندسازي، بعدها حمايت و رهبري مديران، پيامدهاي بهبود كيفيت و بهره وري، مشتري مداري، تضمين كيفيت رابطه قويتري را نشان مي دهند. (زارعي، 1391) مايكل الاين به بررسي مديريت كيفيت فراگير در دبيرستانهاي مينه سوتا در امريكا پرداخت. او سازه هايي كه بيانگر مديريت كيفيت فراگير بودند را عبارت از موارد زير ميداند: توجه به مشتري، تصميم گيري مبتني بر داده ها، رهبري فرايند ارزشيابي و مطالعه سيستم هاي تفكر و اموزش، نتايج تحقيق نشان داد هفت اصل مدیریت کیفیت فراگیر در دبيرستانهاي مينه سوتا به درجات متفاوت، در حال اجرا شدن هستند. رسيدن كامل به اصول هفت گانه در هيچ كدم ا زاين دبيرستانها ميسر نشد. نوح پيشه (2005) در پايان نامه كارشناسي ارشد خود با عنوان بررس استقرار مديريت كيفيت فراگير در سازمان آموزش و پرورش فارس به اين نتايج دست يافته است. در سازمان آموزش و پرورش فارس تعهد مديريت درك و اهميت شناخت مشتري و رضايت خاطر مشتري، نظام مشاركت و همكاري بين كاركنان (اداري و اموزشي)نظام ارزشيابي مناسب جهت استقرار مدیریت کیفیت فراگیروجود دارد.هم چنين نتيجه گرفته است كه: بين نگرش كناركنان اداري وآموزشي سازمان جهت استقرارمدیریت کیفیت فراگیر تفاوت معني داري وجود ندارد. بين نگرش مردان وزنان نسبت به استقرار مدیریت کیفیت فراگیرتفاوتي معني داروجود ندارد.بين نگرش كاركنان اداري وآموزش برحسب ميزان تحصيلات جهت استقرار مديريت كيفيت فراگيردر سازمان تفاوتي معنادار مشاهده نشده است. با توجه به نتايج پژوهش آمادگي كاركنان استقرار مديريت كيفيت فراگير در حد متوسط است. لشکرین،داوودی ونبی زاده(2012) درتحقیقی به بررسي اثر شخصيت پرسنل دانشگاه آزاداسلامي واحد آذربايجان غربي برسازمان، خلاقيت، ونواوري شغلي مي پردازند.باانتخاب روش طبقه بندی موردی ،305نفر راازميان پرسنل دانشگاه آزاداسلامي با استفاده ازروش طبقه بندي موردمطالعه قرار داده اند.ابزارهابراي گردآوري دادها شامل پرسشنامه شخصيت ايسنك،پرسشنامه خلاقيت رندسیپ ،پرسشنامه نواوري مارتین پاپیچ ووپرسشنامه سازماني سیکاربرف مي باشد.به منظورآناليز يافته ها، ازروشهاي آماري توصيفي همچون فراواني،چارتهاي اماري وغيره واناليز استنتاجي اعم از تست غيرپارامتريك u,z استفاده شد. طبق نتايج،7/58 درصد از افردمورد تحقيق برون رگابودند و3/41 درصد درون گرابودند. نتايج مربوطه نشان دادكه تفاوت معناداري بين دوگروه ازاعضاي تحقيق برمبناي خلاقيت ونواوري وجود داردضمن اينكه مهارت اعضاي سازمان نسبتا يكسان ومشابه است.ما بدين نتيجه رسيديم كه نوع شخصيت افراد ،برخلاقيت ونواوري تاثيرمي گذارد بدين طريق كه خلاقيت شغلي ونواوري درميان گروه برونگرا بسيار بالاست. منابع و ماخذ منابع فارسی ابطحي، س و عابسي، س. (1386). توانمندسازي كاركنان، موسسه تحقيقات و اموزش مديريت اولیاء،م.(1378) .مدیرت کیفت جامع(TQM)وجایگاه آن درآموزش عالی.فصلنامه پژوهش وبرنامه ریزی درآموزش عالی.(18):صص 44-27. احمدي، س. (1388). رهيافتي بر سازمان و مديريت، چاپ اول، فيروزآباد (فارس)، انتشارات دانشگاه ازاد اسلامي فيروزآباد اسكندري، م. (1382). طراحي و تبيين الگوي توانمندسازي مديران بررسي موردي مديران كاروانهاي حج جمهوري امیرحسینی،خ. (1385) . خلاقیت ونوآوری(مبانی،اصول،تکنیک ها)،انتشارات عارفکامل چاپ دوم اسمی ،ک.(1385).بررسی تحلیل رابطه ساختارسازمانی باخلاقیت سازمانی درمدارس متوسطه شهرشیراز،پایان نامه کارشناسیارشد مدیریت آموزشی واحدشیراز. ارغوانی ،فاطمه.(1379). پایان نامه باموضوع بررسی تجزیه تحلیل اثرات فرهنگ سازمانی برخلاقیت سازمانی درواحدهای صنعتی استان قم. ايران زاده، سليمان و بابايي هروي، صادق (1389). توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي نوين، تبريز، انتشارات فروزش استونزجیمزوفریمن ،ادوارد.(1385) . مبانی مدیریت،ترجمه:علی پارسیان سیدمحمداعرابی،انتشارات:شرکت چاپ ونشربازرگانی بلانچارد، ك و كارلوس، ج و راندولف. (1381). مديريت تواناسازي كاركنان، ترجمه: مهدي ايران نژادپاريزي، تهران، انتشارات مديران، چاپ دوم پیرخائفی ،ع .(1387) . پرورش خلاقیت(مبانی وارزشها)،انتشارات هزازه ققنوس،چاپ دوم پرهيزكار، ك. (1373). مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي، تهران، انتشارات ديدار چاپ اول پورآمن، ب. (1375). آموزش نيروي انساني فراگردي پيوسته در افزايش بهره وري سازمانها، تهران، مجموعه مقالات مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول مهربان، ر .(1388). مدیریت کیفیت جامع (روش پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع) مشهد، انتشارات جهان فرد محمدي، م .(1380). توانمندسازي نيروي انساني، فصلنامه مديريت، شماره هاي 31 و 32. محزون،م.(1385).بررسی تاثیرابعادمدیریت کیفیت جامع براثربخشی کارکنان بهزیستی شیراز،پایان نامه کارشناسی ارشدمدیریت آموزشی دانشگاه آزاداسلامی واحدمرودشت سعیدی،کیا.مهدی(1386).اصول کارآفرینی:انتشارات کیا صمدآقایی،ج.(1385). خلاقیت جوهره کارآفرینی،انتشارات مرکز،کارآفرینی دانشگاه تهران ،چاپ دوم. صبورزاده،م.(1386).بررسی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و نقش آن بر خلاقیت مدیران مقطع متوسطه شهرستان مرودشت ،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی ،دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت حقيقي، م (1382). مديريت رفتار سازماني، چاپ دوم، تهران: انتشارات ترمه. حقیقی،م،رحیمی نیک،ا. (1384) . مدیریت رفتارسازمانی،چاپ چهارم،انتشارات ترمه. دانیالی ده حوض،.م.مردانی،ا.انصاری،م.(1387).بررسی شاخصهای مدیریت کبفیت فراگیردرمراکزآموزش عالی بخش خصوصی.فصلنامه مدیریت،سال پنجم،شماره11،پاییز1387 رجب بیگی، م، سلیمی، م.(1387).مدیریت کیفیت فراگیر، تهران، انتشارات دانشگاه امیرکبیر. نیاز آذری، ک. (1385). نظریه های سازمان و مدیریت با تاکید بر سازمان های آموزشی، چاپ اول، تهران: انتشارات فراشناختی اندیشه. ساجدی، وامیدواری،اعظم.(1386) .کارکنان توانمندوسازمانهای امروز،مجله تدبیرشماره 181 طاهری،م.(1387).بررسی رابطه مدیزیت مدیریت کیفیت جامع بااثربخشیکارکنان شرکت مخابرا یاسوج،پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی،دانشگاه آزادشیراز. فرنودیان،ف.(1370). مقاله محتوای درسی وپژوهش خلاقیت دانش آموزان شماره های7،6،5 قوشچي، ج .(1380). راههاي تواناسازي كاركنان، مجله تبدير، شماره 119. نیازآذری ودیگران ،ک .(1389).توانمندسازی کارکنان ازطریق آموزشهای ضمن خدمت درشرکت پالاییش نفت اصفهان. نيستاني، م؛ كيذوري. ( 1383 ). ارزيابي در آموزش عالي. کینلادنیس.(1383). توانمندسازی منابع انسانی،ترایرانژادپاریزی،مهدیوسلیمیان،معصومعلی،نشرمدیران. کاظمی،م.(1376). (مدیریت بهره وری)مدیریت دولتی شماره 29-30ص 105 وتن، د.اي و كمرون. كيم. اس. (1381). تواناسازي و تفويض اختيار، ترجمه: بدرالدين اروعي يزداني، كرج، انتشارات موسسه تحقيقات و اموزش مديريت، چاپ اول Refrence -Amabile,T.M.(1998).AmodeL of ereaTivitg and innovation in organh zation in B.M -Alridige, s. and Rowley, J.(1998). “Measuring customer in higher education”,Quality Assurance in Education, 4(4):197-204. - Andrews.p.H. & Herchel ,R.T.& Barid ,J.E.1997 ,Organisationel emmunication: Empowerment .in atachnological society.A. I. T.B.s publishers &Distributors(IrDpA) - Benzian ,Michael.(2007).Employee Retention:Training makes a Difference, from:http://www.silverchairlearning.com news/enew letter707.pdf Constance, compbell. R & Mark, matinko. J .(2002), "An Integrative attribution al perspectivew of empowerment and Learned helpessness: multi method field study", Journal of management, vol.24,No.2. Conger J.A.(1989).Leader ship:The Art of Empowerment others Academg of management Executive,VOL.3.No.1. - Cartwrith Roger,2002.Empowerment, Easton Publishing. Chrysant Lily Kusumawadoyo.(2007).Participative Management:Viable Approach for Employee Empowerment?from:http:www.iss.nl/content/6852/63062/file/c hapter12.pdf - Faruk Unal, O.(2000). "Application of total aualuity management inn higher education", institution Qafaz university. - Honold, Linda(1997) a Review of Literature On Epoverment in organization ,Resserch Technolonge management,VOL.5.No.4.pp.202-212 - Harley,B,1995 the myth of Empowerment: Work Organization Hierchy & Employee Australhan Work places ,The University of Melbourne, Australia. - kanenger: & k. (2002). Empowerment of eachersfosteers school emprovement. Paper presented at nationl council of prfessorsof education Adminisration Annual summer Conference. Gackson Hole. WY.Assurance in Education, 13(1) 17-36 - kane, Christine.(2006).Managemen role in shaping organizational culturet from http://www.black wellsynergy.: com/doi/abs/10.1111/y.1365- 2934.2006.00596.x Kanji, G.K؛ Malek, A. and Tambi, B.A. (1999a). "Total quality management in UK higher education institutions", Total Oulity Management , 10(1):129-153 - Laverack, G . 2003, Building Capable Communities : Experiences in a Rural Fijian Context Health promotion InternationaI, VoI .18. No.2. England - Langan, P.W., (1998), "A study the use to Teams in the Total Quality management process, as Implemented Through finance and university services at the uni Montano, C.B. and Utter , .G.H.( 1999). "Total Quality Management in- higher education: an applicatication of qulity improvement in a university" , Ouality Progress, Aug 1999, 32(8):52-59. -Marxo-Navaro , M; pedraja – lylesias, m and Rivera – Torres , m.(2005) versity of Lowa" Dissertation Abstracts international. Vol. 89 No. 5. Manil Brook,ober Josiah of citizen, Harvard Business Review. - Manile Brook,ober Josiah,(2003)Beynd Empowrment:Building by Compang of Chitizen ,Harvard Business Review. -Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior, www.ERIC.com - Richard. (2000) Emowering people at work. Combride: Gower - Shirley Gilmore and Swathi Ravichandran.(2007).To empower or not to empower: The case of students employed in one Midwestern university’s dining services , from: http://www.fsmec.org /pdf/06/ UDSEmpowerment–rev.pdf - SpritzerGretch &David Donnson ,(2005)musings ontherst Future Of Empverment,Handbook of Organi Zation Development.pp.1-25 - Siegal .M.Gardner.S.,2000 .Cotextual Factor of Psychogical Empowerment ,Personnel Review,Vol.29.No.6 - Savery K.L.LUKS A.j., 2001 THE Relation beween Empowerment ,job satisfaction and Reported stress Level:some Australian Evidence Leadership organization Development journal.312. - Temponi, C.(2005).” Continuous improvement framework: implications for academia” ouality Thomas,K.& Valthouse ,B. Cognitive .(1990).Elments ,Empowerment:An”interpretive model ofinterisic Task motivation”.Academg of management Reviev ,15,p671 -Venkatraman, Sitalakshmi, (2007) "A framework for implementing TQM in higher education programs", Quality Assurance in Education, Vol. 15 Iss: - Vernon.p.E ,.(2002)Nature of creativitg in Glover.G.A and orther .Hand book of crea Tivitg ,New York,pp:103-93 Wallace, M.& storm, j.,2003. Organizational Change in a Regional Local - council, Australian Journa l of Business& Social inquiry, Vol.1.No.2.pp.51-64.